Ricostruire un’azienda – insegnamenti dal Giappone nell’applicazione del kaizen
10 giugno 2011 § 1 Commento
In un articolo del 28 marzo 2011 sulla rivista Nikkei Business il Dr. Fumikatsu Tokiwa, l’ex presidente del colosso giapponese cosmetici Kao Corporation, ha dato le sue opinioni sui principi che dovrebbero guidare la ripresa dell’industria giapponese a seguito delle recenti calamità naturali. Ci sono sei principi e mentre questi sono specifici derivanti dall’esperienza del Dr. Tokiwa con aziende giapponesi e dei consumatori, possiamo trarre degli insegnamenti anche per le nostre attività.
Principio 1. Cogliere l’occasione per cambiare i nostri valori di fare le cose
Che cosa egli intende con questa affermazione piuttosto generale è che le persone sono diventate del tutto abituati a vivere con abbondanza e hanno perso il senso di gratitudine per quello che hanno, volendo sempre di più. Egli pone la responsabilità di questo in parte sull’industria manifatturiera stessa, la quale ha perseguito una crescita dei profitti da “quantità rispetto alla qualità”. Egli critica l’abitudine di differenziazione del prodotto attraverso una maggiore funzionalità in quanto a orientamento tecnologico, piuttosto che incentrati sulle esigenze dei clienti. Come risultato, non solo sono il non ottimale dei prodotti, i metodi di produzione e anche l’uso di energia e di risorse è diventato non ottimale. In altre parole, siamo molto dispendiosi in quanto consumatori e produttori, e si deve approfittare di questo momento per ricalibrare i nostri valori.
Principio 2. Vedere l’altro lato: yin e yang
C’è più di una prospettiva e tutte le cose devono essere studiate dal polo opposto – un yin yang per una. Sorprendentemente, il dottor Tokiwa contesta il lean thinking, identificando la “visualizzazione” all’interno di aziende manifatturiere come la conseguenza non voluta di scartare ciò che non può essere visualizzato, come esperienza umana e “cuore”. Mentre egli afferma che è a favore della gestione visiva in linea di principio, ha colpe la pratica gestione della produzione di visualizzare solo ciò che è facile: i parametri di rendimento e dati finanziari. Egli pone il “cuore” al polo opposto di efficienza, di yin e yang, un importante richiamo alla posizione di persone in centro durante la costruzione o la ricostruzione di qualsiasi settore.
Principio 3. Ricordate che i beni ei servizi sono inseparabili
Le scene di degrado del disastro che hanno colpito parti del Giappone è particolarmente sorprendente perché è uno dei paesi più sviluppati, con elevati standard di vita, con l’abbondanza di merci e di convenienze. Questi disastri ci hanno mostrato che la produzione di energia non è sufficiente, in mancanza di logistica per le merci al punto di consumo è praticamente inutile. L’esperienza di consumo di un prodotto è sempre la combinazione di duro e il morbido, i beni ed i servizi. Quando si ricostruisce l’industria, il dottor Tokiwa ci ricorda che dobbiamo pensare l’esperienza del cliente e di ridisegnare l’intera catena di approvvigionamento, piuttosto che semplicemente i parchi industriali.
Principio 4. Considerare dove trovare centri produttivi
Ci sono tre consigli specifici dal Dr. Tokiwa. Primo è quello di imparare da questa vulnerabilità di avere tanti impianti di produzione di un tipo simile in una regione piccola e invece di disperderli in una situazione geograficamente più consona. Il secondo è la manutenzione della rete e la cooperazione tra le aziende che hanno permesso a molte fabbriche di avviare le attività subito dopo il disastro. Il terzo è quello di evitare di produzione off-shore nel perseguimento di bassi costi e invece mantenere le fabbriche in Giappone o regioni in cui gli sforzi di recupero rapido possono essere effettivamente adottate. La lezione generale che possiamo trarre da questi punti è che abbiamo bisogno di progettare le nostre catene di fornitura con la comprensione dei fattori di rischio, sia la frequenza e la gravità, e costruire una rete resiliente adeguatamente tenendo in considerazione i costi, ma non che non siano l’unico fattore decisivo.
Principio 5. Mettere il back focus con la gente sul Gemba
Dr. Tokiwa spiega che la forza fondamentale di industria giapponese è stata la collaborazione tra la direzione e i lavoratori in prima linea. Egli cita il kaizen e la pratica delle persone in via di sviluppo come essenziale per la reputazione in Giappone per la qualità. Egli osserva che questa tradizione è stata indebolita da poco in nome di ristrutturazione e riduzione dei costi. Dice che una leadership forte per raccogliere e mettere a fuoco le idee e l’energia della gente sul Gemba è tanto più necessario in mezzo a catastrofi naturali e di confusione.
Principio 6. Recuperare la filosofia di pensare a lungo termine nel settore manifatturiero
Kao Corporation è stata fondata nel 1887. Essi hanno sopravvissuto per 124 anni in parte a causa di questa filosofia a lungo termine e con investimenti in ricerca e sviluppo. In effetti la filosofia di lungo termine incentrata su R & D di base è stata la fondazione di molte tecnologie e prodotti innovativi che proveniva dall’industria giapponese. Dr. Tokiwa mette in guardia contro la tendenza verso una gestione di tipo americano sottolineando trasparenza e la visualizzazione dei parametri, con conseguente valutazione trimestrale performance di business e di pensare a breve termine. Mentre gran parte di questo articolo è dal punto di vista giapponese e una riflessione sul settore manifatturiero giapponese in questo momento di crisi, il dottor Tokiwa fa ricordare ai lettori che abbiamo un live in un mondo in cui oggi siamo tutti collegati e che nessuna nazione può sopravvivere solo nel lungo termine. Per ridisegnare il recupero e con successo dell’industria si deve considerare la più ampia prospettiva.
Questi stessi principi per il recupero in tempo di crisi si applicano a qualsiasi industria o settore, in qualche misura anche a ricostruire le carriere personali, delle famiglie e la vita dopo la rottura dalla recenti calamità naturali.
Fonte: gembapantarei
Quando gli invincibili diventano “vincibili”
2 giugno 2011 § 1 Commento
Gary Wendt, amministratore delegato di GE Capital durante il suo periodo di massimo splendore, una volta disse che il segreto del suo continuo successo è stata la paura che la sua attività potrebbe cadere da un dirupo in qualsiasi momento. Senza la presenza della paura, la roccia appare spesso e improvvisamente.
Recentemente abbiamo assistito alla caduta in disgrazia di un certo numero di aziende considerate “blue chip”. Parliamo di aziende come Johnson & Johnson, Toyota e Goldman Sachs le quali hanno subito imbarazzanti cadute, e quindi: come hanno potuto queste aziende best-in-class avere una così rapida caduta?
Prima di tutto, questo non è un fenomeno nuovo. Quasi ogni nota Azienda, ha attraversato almeno un momento di difficoltà, momenti di difficoltà improvvisa e imprevista. Ricordate la lotta di IBM per sopravvivere quando era in ritardo sul mercato dei personal computer di piccole dimensioni? O l’acquisto disastroso GE di Kidder Peabody? oppure il fallito tentativo di Motorola di costruire una rete satellitare a basso costo? Questi sono stati grandi aziende con una leadership di alto livello, i processi di gestione solida, e l’accesso ai migliori e più brillanti strateghi. Eppure inciampato comunque.
Peter Drucker ha detto una volta che la più grande maledizione di una società può avere è di venti anni di successi. E ‘vero. I gestori delle aziende di successo tendono a diventare compiacenti e anche arrogante, supponendo che i risultati passati continueranno e che le formule che prima funzionavano funzionerà in futuro.
Un’altra dinamica psicologica che contribuisce a vincibility improvviso è che i leader di business di successo di solito hanno un forte interesse a proteggere i loro attuali prodotti, clienti, e gli investimenti – e quindi può inconsciamente trascurare o evitare le tendenze o tecnologie che potrebbero minacciare quella base. Ecco perché alla fine degli anni C.K. Prahalad usato per suggerire che la strategia di una società dovrebbero essere sviluppate dal suo rookie di trenta anni, invece dei suoi veterani: La nuova guardia saranno più conferiti al futuro che al passato.
Anche come individui, ciascuno di noi è soggetto alle stesse dinamiche di aziende di successo. Se stiamo facendo bene, il nostro eccesso di fiducia può devolvere in compiacenza, pensando che il nostro futuro continueranno sulla stessa traiettoria nostro passato. E quando questo accade, esita ad avventurarsi in nuovi territori, di apprendere nuove competenze, per sviluppare nuove relazioni. Restiamo con quello che sappiamo ha lavorato, assumendo che le nostre carriere sono sicuro.
Oggi viviamo in un mondo in cui quel senso di sicurezza può scomparire in un battito cardiaco – se la vostra azienda cade dalla rupe, o apporta modifiche significative al fine di evitare la scogliera. Come un investimento per persone fisiche, la performance passata non è garanzia di successo futuro. Quindi, per tenere in guardia, porsi queste domande:
Cosa fareste se il vostro lavoro è stato improvvisamente eliminato, in outsourcing o spostato?
Come si sta preparando te oggi di competere in un’economia globale di domani?
Come posso riapplicare le mie competenze ad altri settori se il mio settore non ha più opportunità?
Potrebbe non essere necessario rispondere a questo tipo di domande oggi. Ma è meglio affrontarle subito – invece il momento in cui stai cadendo dalla scogliera.
Avete sperimentato un cambiamento inaspettato e rapido nel tuo sicurezza del lavoro? Che cosa hai fatto – e che la preparazione suggerireste per gli altri?
Atteggiamento di un Leader LEAN
30 Maggio 2011 § Lascia un commento
Vorrei introdurre un argomento estremamente importante che si deve avere e sempre tenere in considerazione durante una trasformazione LEAN e non solo.
Le persone lavorano seguendo questi concetti:
– dando esempio
-essendo ben informato
– entrando nei dettagli complicati
– facendo domande
– insegnando e formando
– influenzando
– costruendo dei sistemi e processi robusti e sensibili che condividono le responsabilità
Le 10 regole fondamentali per avere risultati in una Trasformazione LEAN
1 – Gettate le vecchie abitudini circa il lavoro
2 – Non pensate per quale motivo non funziona, pensate a soluzioni alternative per fare in modo che le nuove idee abbiamo vita
3 – Non cercate scuse, e …. non accettate scuse
4 – Non cercate la perfezione fin da subito, all’inizio il 50% è sufficiente
5 – I problemi devono essere risolti subito
6 – La Saggezza nasce dalle difficoltà
7- Chiedetevi almeno 5 volte “perché” prima di mettere mano alla soluzione del problema
8 -Meglio la “Saggezza” di dieci persone, che la “conoscenza” di una
9 – Il miglioramento non ha limiti, non sostituire mai Il denaro col cervello
10 – Il miglioramento proviene dal campo
Quando sopra indicato non è valido solo per un Approccio LEAN, sicuramente è una componente importante, ma è valido per qualsiasi tipo di miglioramento o di crescita un’azienda voglia applicare
Marketing, questo strano sconosciuto
24 Maggio 2011 § Lascia un commento
Mi piace anche questa volta iniziare con il supporto di WIKIPEDIA, per definire il termine e quindi partire insieme dallo stesso punto
Il marketing (termine inglese, spesso abbreviato in mkt o mktg) è un ramo dell’economia che si occupa dello studio descrittivo del mercato e dell’analisi dell’interazione del mercato e degli utilizzatori con l’impresa. Il termine prende origine dall’inglese market (mercato), cui viene aggiunta la desinenza del gerundio per indicare la partecipazione attiva, cioè l’azione sul mercato stesso. Non comune l’uso dei termini in italiano mercatistica o mercatologia.
Marketing significa letteralmente “piazzare sul mercato” e comprende quindi tutte le azioni aziendali riferibili al mercato destinate al piazzamento di prodotti, considerando come finalità il maggiore profitto e come causalità la possibilità di avere prodotti capaci di realizzare tale operazione.
Purtroppo il livello di incompresione legato a questo termine è veramente elevato, indipendentemente dalla dimensione dell’azienda o dai fatturati che la stessa genera; Per meglio comprendere, e accertare questa affermazione, provate a chiedere a diverse persone cosa intendono per MARKETING e riceverete le più disparate risposte
Oggi il marketing, è estremamente importante, in quanto dobbiamo capire le reali esigenze dei nostri clienti e del mercato in cui operiamo, dobbiamo anticipare le esigenze e le necessità, ma non solo, basilare comprendere se i prodotti e/o servizi che generiamo rispettano il livello richiesto dal mercato.
Forse quello che sto scrivendo per molti lettori risulterà ovvio, ma vi siete mai fermati a pensarci?
Citazione Bukowski
24 Maggio 2011 § Lascia un commento
“Il genio è un uomo capace di dire cose profonde in modo semplice.“
Stress e Lean tutti ne parlano ma nessuno lo affronta
22 Maggio 2011 § Lascia un commento
Prendendo spunto dall’enciclopedia più famosa del Web, WIKIPEDIA, vorrei far comprendere a coloro che non ne sono a conoscienza il signficato della parola STRESS, e successivamente esprime alcuni pensieri
“Il termine stress può avere diversi significati.
Voce inglese, che propriamente significa “sforzo, spinta”. Ha lo stesso etimo dell’italiano “strizzare”, e deriva, attraverso il francese antico, dal latino “districtia“: rappresenta un cosiddetto prestito “di ritorno”, come “shock” e “sport“.
Etimologicamente sarebbe una stretta, una strizzata, un’angustia (o un’angoscia). Derivando dall’inglese distress, “stress” ne è la forma aferetica, così come sport deriva da diporto.
Nel 1440 stress è l’accento tonico di una parola, o l’enfasi nel pronunciarla; nel 1843 una tensione o pressione fisica, applicata su qualsiasi oggetto materiale, nel 1968 anche un sovraccarico di un organo o una pressione mentale; nel 1971 si registra anche una sindrome da adattamento” WIKIPEDIA
Oggi lo stress, sembra essere la malattia del secolo, qualsiasi cosa accada deriva dallo stress, indipendemente che sia lavorativo o derivante dalla vita personale.
Di fatto la tensione che riempie le nostre giornate sta creando diversi danni a più persone, da problemi allo stomaco ad addirittura esaurimenti nervosi fino a cadere in quelli che vengono definiti “attacchi di panico”;
Ora tocca a noi imparare a gestire questo accumulo di tensione, trasformando lo stress in energia positiva, non facendosi colpire direttamente ma piuttosto ascoltare i segnali deboli del nostro corpo, e , oppure per coloro a cui questa attività riesce difficile, trovare un modo per scaricare e svuotare testa e corpo da questo “male”.
Mi permetto di fare queste considerazioni, in quanto il nostro lavoro, implica un costante elevato livello di stress, dovuto dal fatto di dover portare tutti i giorni il nostro supporto al miglioramento continuo e devo dire, per esperienza ormai decennale, che un approccio errato al miglioramento continuo, o a quello che tutti conoscono “lean organization”, rischia di far decadere tutto ciò che di buono e stato creato, e non solo, il rischio maggiore è di “mandare fuori fase”(perdonate la metafora) coloro che ne sono coinvolti.
Il miglioramento deve essere gestito con testa e visione, accogliendo le richieste delle persone che lavorano direttamente nel Gemba, coinvolgerli nel miglioramento, e successivamente portarli verso quello che ritengo essere il passo più difficile: IL CAMBIAMENTO CULTURALE DELLA STRUTTURA (argomento che andremo a trattare in altri post)
Per concludere, ci tengo a sottolineare, riferendomi alla metodologia LEAN, che si tratta di una filosofia sostenuta da un metodo estremamente potente, ma non è detto che in ogni Azienda si possa applicare la stessa formula, al contrario ogni azienda deve comprendere le reali necessità e applicare solo ciò che ritiene necessario; Solamente così lo stress non potrà essere definito tale, ma inizieremo ad utilizzare la parola, ENERGIA POSITIVA
Migliorare la Comunicazione
18 Maggio 2011 § Lascia un commento
Voglio prendere spunto da un articolo del blog della Harvard Business Review per far riflettere sull’importanza di comunicare in modo efficace e efficiente
Prendiamo in considerazione due scenari:
La società A è un creatore di dispositivi medici che ha appena pubblicato un nuovo pacemaker.I dati indicati nel suo foglio di istruzioni affermano che il dispositivo potrebbe non svolgere la sua funzione, una volta ogni 90 anni.
La sua concorrente, la società B, ha rilasciato la sua ultima versione una settimana prima. Nella sua scheda, ha preso atto che il dispositivo è garantito per funzionare correttamente, secondo le procedure approvate, per 15 anni, prima che cominci ad avere problemi di affidabilità, a causa di invecchiamento e di altri fattori.
In questi due scenari fittizi, la società B fa meglio nel comunicare il rischio del suo prodotto. Ha fornito la certezza, attraverso una serie di informazioni ha dato la certezza, che può consentire un migliore processo decisionale sul tempo di vita previsto dei prodotti. Entrambi i rischi associati vengono comunicati con i loro prodotti, ma la società A non ha fatto molto. Per alcuni, potrebbe sembrare una scelta migliore di dichiarare un fallimento ogni 90 anni, eppure, non c’è nulla che ha dichiarato che il dispositivo non può fallire il giorno successivo, dopo l’installazione.
La comunicazione vaga del rischio accade quando un prodotto non è testato o quando i test effettuati sul modello di rischio non è sono sufficientemente ampi. Esso elimina i peggiori scenari e si basa soprattutto su scenari di rischio favorevole che di solito portano a morti e ricordiamoci, che nel mondo reale, il caso peggiore si verifica.
Per i sistemi mission-critical distribuite nel nucleare, aerospaziale, e dei dispositivi medici, il modo in cui comunicare e capire il rischio potrebbe fare una grande differenza sulla pianificazione. In un mondo dove le aziende sono molto aggressive nelle vendite verso clienti, a volte, non riusciamo a presentare rischi in modo concreto.
Nel 2003, la Commissione per la sicurezza nucleare del Giappone ha spiegato che la possibilità di una fatalità di radiazioni correlate in una centrale nucleare giapponese è uno per ogni milione di anni. Quando si sa che qualcosa ha una probabilità di accadere una volta all’anno in un milione di anni, si otterrà un sentimento sfuggente di sicurezza. La concorrenza è molto intensa e potrebbe non essere nell’interesse di un business di sviluppare piani di mitigazione per qualcosa che si verifica raramente. Come previsto, il documento non ha sollevato il livello straordinario di urgenza, perché un milione di anni è lontano. Ma sappiamo dalla centrale nucleare di Fukushima che l’unica possibilità è avvenuta entro otto anni. Purtroppo il caso mostrato che gli eventi simultanei del terremoto e dello tsunami non erano stati presi in considerazione
Gli incidenti accadono e le organizzazioni si espongono a rischi di reputazione e di perdite a causa dei modi di comunicare i rischi associati con i loro prodotti e servizi. A partire dalla progettazione al finanziamento, se i rischi sono comunicati molto bene, meno incidenti e crisi potranno accadere. Quando la comunicazione del rischio non riesce, la gente diventa vulnerabile.
Spero che quanto sopra descritto possa essere d’aiuto e di riflessione
Aziende di Famiglia, che fare in caso di “guasto”
16 Maggio 2011 § Lascia un commento
Negli ultimi tempi sto venendo a contatto con diverse Aziende di famiglia frequentemente mi rendo conto che, a parte particolari casi, i problemi sono spesso gli stessi: disaccordo tra soci
Di fatto, la mancata visione comune tra i soci e l’unione di intenti, non permette di far crescere le aziende, e in alcuni casi, porta le nostre piccole medie aziende ad iniziare un cammino decadente; quindi cosa fare?
Il primo passo che deve essere svolto, è comprendere se il mancato accordo dipende da questioni personali piuttosto che organizzative e quindi, nel primo caso si tratta di affidarsi a Psicologi aziendali che permettano di avere una visione diversa, che definisco “esterna”, e vadano a verificare la possibilità di appianare le diverse questioni e quindi riportare dal lato umano le aziende verso un cammino positivo.
Secondo punto, rivedere se la struttura organizzativa se al passo con i tempi, in quanto presi dalle lotte intestine, si è perso il focus aziendale, quindi si suggerisce di porsi alcune domande:
– La nostra Organizzazione è al passo con i tempi?
– Abbiamo un piano di miglioramento rivolto ai prossimi 3/5 anni e un piano annuale sul quale lavorare?
– Conosciamo le necessità dei nostri Clienti?
– Conosciamo il mercato in cui operiamo?
Queste sono solo alcune delle domande che le nostre piccole medie imprese italiane, devono porsi per vivere in questo mercato incerto e instabile, dove non l’ossigeno non è mai sufficiente.
Una volta risposto alle domande, sta a voi decidere cosa fare….
Nucleare si nucleare no in Italia
10 Maggio 2011 § Lascia un commento
Gli eventi accaduti in Giappone, a riguardo delle centrali nucleari, stanno facendo riflettere tutti, ma nonostante tutto, nessuno ha ancora decretato una reale soluzione.
Ma vorrei suggerire qualche ragionamento…
Avete mai pensato quante centrali sui nostri confini?
Wtco 
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