Aziende a Gestione famigliare hanno bisogno di Management

25 luglio 2011 § Lascia un commento

Nei paesi emergenti come India e Brasile, le imprese a conduzione familiare, sono la norma, e anche nelle nazioni più ricche le imprese di piccole e medie imprese sono prevalentemente aziende a conduzione familiare.

Nonostante la loro ubiquità, una battaglia di lunga data ha imperversato sulla questione se le imprese di famiglia sono davvero buoni affari. Avere un grosso blocco di azioni nelle mani di una famiglia può avere i suoi vantaggi, in quanto il problema classico delle compagine quotate in borsa è che nessuno socio ha un incentivo sufficiente per monitorare il CEO, ma un’importante blocco di azioni in mano ad una famiglia fornisce la motivazione più forte per assicurarsi che l’alta direzione non si riempia le tasche a spese degli azionisti.

Il problema nasce, però, quando la famiglia mette uno di loro alla guida dell’impresa, specialmente quando il figlio maggiore diventa l’amministratore delegato, la primogenitura è la forma più comune di successione familiare. Se il passaggio non viene ben gestito e organizzato si corre il rischio di far “affondare” l’impresa

Ci sono tre problemi di successione con la famiglia:

Restringere la regola di selezione CEO a un familiare riduce lo spazio da cui è tratto il talento manageriale. Immaginate di scegliere i nostri membri della squadra olimpica dai figli e le figlie di coloro che avevano vinto alcune medaglie due decenni fa. Certo, vi è una certa componente genetica, ma è piuttosto improbabile che la persona migliore per il lavoro sia inevitabilmente un membro della famiglia.
Successivamente, vi è ciò che noi chiamiamo “l’effetto Carnegie”, dal nome del famoso industriale Andrew Carnegie, che ha dato via la maggior parte della sua ricchezza ai membri non di famiglia. Carnegie ha sostenuto che se il suo figlio maggiore sapeva che stava per ereditare l’azienda, che incentivo avrebbe dovuto per lavorare sodo a scuola?
Infine, la primogenitura ha un effetto deprimente su altri manager di talento in azienda. Perché lavorare duro quando si sa che i posti in alto saranno sempre riservati ai figli dei proprietari ‘? Meglio lasciare e cercare la vostra fortuna in un ambiente più meritocratico.
Molti storici dell’economia hanno incolpato il relativo declino in Gran Bretagna al “capitalismo personale” rispetto in America, Germania. Come Alfred Chandler scrisse: “La Gran Bretagna della fine del 19esimo secolo beava compiaciuto nel tramonto dell’egemonia economica ora è la volta della 3 ° generazione e la debolezza dell’impresa britannica riflette la loro combinazione di dilettantismo e di… compiacmento “. Nelle imprese familiari negli Stati Uniti questa situazione è sempre stata meno popolare, forse perché i manager stessi non sono stati privilegiati rispetto ai figli primogeniti. E in Germania, anche se la Mittelstandt di medie imprese è dominato dalla proprietà della famiglia, tendono ad assumere manager professionisti per far sviluppare le loro imprese.

Ci troviamo di fronte a sostenitori delle imprese familiari che sostengono che se i figli stanno accanto ai loro padri, ne prenderanno le capacità imprenditoriali e quindi saranno in grado di portare avanti le attività, dall’altra ci sono coloro che sostengono che i figli in particolari situazioni sono un freno

I sostenitori delle imprese familiari si opporrebbe che i figli possono imparare ai piedi dei loro padri e quindi hanno una migliore capacità imprenditoriali nel settore scelto (anche se questo deve essere meno vero quando l’azienda cresce grandi capacità manageriali e più in generale sono necessari). Difensori potrebbe anche sostenere che le imprese a conduzione familiare, creare maggiore fiducia tra il proprietario e gestore, così come l’azienda e clienti o lavoratori. Ciò è particolarmente importante nello sviluppo di paesi in cui lo Stato di diritto è debole e la reputazione è tutto.

Da alcune analisi e da lettura di sondaggi non ci sorprende che le aziende meglio gestite(dal punto di vista finanziario) sono quelle gestite da private equity in quanto più focalizzate al rientro di investimenti, le imprese gestite dal governo sono tra le peggiori, mentre più interessanti ,sono le imprese a conduzione familiare con un amministratore delegato esterno che raggiungono un punteggio di gestione piuttosto buona. E ‘solo quando le imprese a conduzione familiare sono gestiti da un familiare (in particolare il figlio maggiore) che sembrano avere una gestione molto scarsa.(dati relativi a sondaggi, non sempre è così)

Quindi questo ci permette ci comprendere che il passaggio generazionale, fondamentale per la continuità delle Aziende, non sempre può essere la scelta azzeccata e quindi è necessario comprendere quale può essere la strada migliore per l’azienda al fine di poterle donare continuità e prosperità nel tempo.

Dall’OEE al TEEP – Total effective equipment performance

25 luglio 2011 § Lascia un commento

Prima di entrare in argomento vorrei introdurre l’autore di questo articolo, L’Ing. Sergio FANDELLA; con l’Ing. Fandella ho avuto l’opportunità di collaborare di recente in un’azienda del Veneto, e ritengo con ottimi risultati. Abbiamo richiesto la sua partecipazione a questo blog, in quanto l’elevato livello Manageriale dell’Ing.Fandella merita di essere condiviso.

Ringrazio quindi l’Ing. Fandella per la sua collaborazione

Conosciamo tutti l’OEE (Overall equipment effectiveness): è una metrica che verifica quanto efficacemente si utilizza un apparecchiatura o una linea di produzione. In pratica l’OEE quantifica come performa un’unità produttiva rispetto alla sua capacità di targa, durante il periodo di funzionamento.
La TEEP (Total effective equipment performance) misura l’OEE rispetto alla disponibilità teorica dell’impianto, ossia, ai limiti, 24 ore al giorno per 365 giorni l’anno.
Le metriche sono le seguenti:
Utilizzo: E’ la frazione di tempo che è realmente allocate per la produzione, ossia ci dice quanto potremmo ancora sfruttare l’impianto almeno teoricamente.

Disponibilità: Mutuata dall’OEE, questa misura è la percentuale di tempo allocato in cui la macchina (linea, ecc.) funziona realmente (quindi esclude attrezzaggi, manutenzioni e attese).

Efficienza: In pratica è la capacità dell’attrezzatura di produrre rispetto al ritmo calcolato.

Qualità: Percentuale di pezzi buoni rispetto alla produzione totale.

L’OEE distingue la prestazione dell’unità produttiva in tre component misurabili: Disponibilità, Efficienza e Qualità. Ogni componente distingue una caratteristica che si può migliorare continuamente.
L’OEE può essere applicato a più livelli: dalla singola cella produttiva fino allo stabilimento completo. Con questo strumento si può anche analizzare le prestazioni per articolo, turno o altri livelli di analisi di dettaglio.
OEE= Disponibilità x Efficienza x Qualità
Nella normale esperienza produttiva un OEE di buon livello raggiunge circa l’85%.

Se l’OEE misura la prestazione nelle ore di funzionamento, il TEEP misura la prestazione rispetto alla disponibilità teorica di impianto, ossia il TEEP rappresenta quanto potremmo ancora utilizzare un impianto.
TEEP=Utilizzo x OEE

Andando più in dettaglio: l’Utilizzo è una pura misura di efficienza di sfruttamento impianto e non è affetto dall’efficacia di uso.

Utilizzo= Tempo di uso schedulato / Tempo di calendario
Se una linea è schedulata per essere utilizzata 5 giorni alla settimana, 24 ore al giorno, l’utilizzo sarà uguale a 120/168, ossia = 71.4%.
A questo punto significa che in via teorica il nostro impianto potrebbe essere sfruttato ancora per il 29%. Meglio pensarci e fare un’analisi costi benefici: conviene inserire una quarta squadra e sfruttare gli impianti? Se l’investimento di capitale è elevato e abbiamo già portato l’OEE a livello alti per tutti i turni e i codici, potrebbe valerne la pena


Autore: Ing. Sergio FANDELLA

Brescia, la trasformazione LEAN inizia da IVECO

18 luglio 2011 § Lascia un commento

Finalmente anche a Brescia, qualcuno ci mostra che l’applicazione di una metodologia come il Toyota Production System, nel dettaglio del Mondo FIAT chiamata WCM (per l’ampiezza di metodologia fuse all’interno) genera importanti risultati.

Sono diversi anni che sostengo che l’applicazione della metodologia Giapponese, nell’ambito Bresciano può solo che portare enormi risultati in quanto la capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato, dimostata dai “nostri” Bresciani ha chiaramente fatto comprendere che l’utilizzo di un metodo strutturato amplificherebbe il valore delle Aziende.

Certo, non è un percorso facile, soprattutto se parliamo di impatto culturale, ma una volta introdotto e appreso dagli uomini e donne che compongono l’Azienda, la macchina deve essere solo guidata verso la direzione definita dall’Azienda, e i risultati si generano con maggior facilità; ci tengo a sottolineare che la maggior difficoltà in ogni fase di cambiamento e nello specifico nell’utilizzo di metodologie come il TPS, necessità di una forte spinta, in primis dal Management/Proprietà – e questo riguarda qualsiasi regione/Nazione senza discriminazioni –

FONDAMENTALE E DAI MAI DIMENTICARE – parlo secondo la mia personale esperienza –

LA LEAN ORGANIZATION E’ UNA FILOSOFIA, UN MODO DI PENSARE E DI VIVERE (a volte e per alcuni non solo in Azienda) E SI DEVE ESSERE IN GRADO DI SELEZIONARE CON CURA COSA APPLICARE E CON QUALE MODALITA’, AL FINE DI RAGGIUNGERE IL MASSIMO VALORE. UTILIZZATE IL BUON SENSO E ADATTATE ALLA REALTA’ CHE AVETE DI FRONTE, NON E’ UNA RICETTA CHE VA BENE PER TUTTI

Articolo Giornale di Brescia 150611 - autrore Roberto Ragazzi

Articolo Giornale di Brescia 150611 - autrore Roberto Ragazzi

la Risposta Giusta non è spesso Immediata

14 luglio 2011 § Lascia un commento

Pochi mesi fa, un mio ex cliente mi ha chiamato in preda al panico: Il suo CFO avrebbe voluto avviare diversi progetti di semplificazione di processo immediatamente e aveva bisogno di una proposta di revisione con lui il giorno dopo.

Immediatamente insieme a collega abbiamo lasciato tutto e siamo corsi per soddisfare la sua richiesta: Abbiamo messo insieme una serie di punti di discussione e di materiale che poteva utilizzato quella sera. Il giorno successivo abbiamo individuato le risorse della nostra società che avrebbero potuto aiutare il nostro cliente, partendo dal presupposto che questo lavoro sarebbe dovuto iniziare subito. Abbiamo quindi  aspettato di sentire dal nostro cliente circa i prossimi passi ma la cosa strana che abbiamo continuato ad aspettare; nonostante i ripetuti tentativi di contatto, nessuna informazione

Non so voi, ma io vedo questo fenomeno sempre più in questo periodo: tutto è ritratto come urgente e richiede una risposta immediata, come se vivessimo in uno stato di costante emergenza, non è solo nei confronti di clienti esterni  ma anche all’interno delle nostre aziende. Molte delle persone che lavorano in funzioni di staff quali IT, Risorse Umane, Legale e delle finanze sono sotto assedio da un flusso costante di richieste urgenti dai loro soci d’affari interni.  All’interno delle Aziende troviamo persone che lavorano a tempo pieno a compilare moduli e soddisfare le richieste più disparate, senza valutarne la reale necessità o ancor più l’apporto di valore, eseguono in quanto “inderogabilmente urgenti”

In realtà, quando tutto è etichettato come “urgente”, nulla lo è realmente. Osservando intorno a noi (includo anche me stesso in questa categoria) notiamo che vi sono persone che vivono in completa simbiosi con i loro smartphone, dando così una disponibilità 24 / 7, in qualsiasi parte del mondo a chiunque di contattarli coscienti del fatto che io messaggio verrà ricevuto e letto, in un certo senso, la tecnologia ci ha trasformati in una sorta di “drogati della reperibilità”.

Uno degli aspetti più difficili di questo particolare momento culturale è capire come rispondere in modo adeguato ai clienti (sia interni che esterni).Da un lato, sappiamo che i nostri clienti si aspettano una risposta che generi valore,dall’altra parte non hanno bisogno di una risposta immediata; questo genera importanti aspettative da parte dei clienti ma allo stesso tempo potrebbe non dare i risultati voluti.

Anche se non c’è una risposta facile a questo dilemma, ecco alcune idee da tenere a mente:

Non dare per scontato che “urgente” significa “immediatamente”. Esplorare con il cliente ciò che sta realmente cercando di realizzare e quando è effettivamente necessario, a  volte il senso di urgenza è solo un modo di trasmettere l’importanza di una persona e la potenza, o anche un riflesso della sua ansietà.Nel personale caso descritto all’inizio di questo post, il mio cliente era probabilmente preoccupato per il suo incontro con il CFO e non voleva andare a mani vuote. Dandole un articolo o due da condividere con il CFO avrebbe potuto essere sufficiente, e avrebbe avuto la stessa opportunità di scoprire dove razionalizzazione il processo creando una scala di priorità.

Cercare di distinguere tra una crisi urgente e una richiesta urgente. Ci sono momenti in cui i clienti hanno problemi che devono essere risolti subito, “gettarsi”  immediatamente nell’attività è la cosa giusta da fare. Ma, a seconda del vostro business, questo è spesso l’eccezione piuttosto che la regola. Quindi vi suggerisco di sondare il vostro cliente sulla possbilità di spostare l’appuntamento di un paio di giorni o la prossima settimana, questo vi permetterà di comprendere la reale necessità e fondamentale sarà fissare l’ora precisa dell’incontro(altro importante elemento di sostegno alla priorità e all’importanza dell’incontro).

Siate pronti a dire di no. Un buon servizio clienti non significa necessariamente fare tutto ciò che il cliente vuole, più importante, ma significa fare ciò che è meglio per il cliente anche quando il cliente stesso non riesce rendersene conto. Parlare con i vostri clienti, fare domande specifiche, e affrontare le diverse situazioni insieme a lui, questo ci permetterà di capire quale sarà la mossa giusta.

Buon lavoro e attenzione

Prendersi il tempo per pensare e farlo rendere

14 luglio 2011 § Lascia un commento

Con sofisticati sistemi di gestione documentale, la connettività globale e reti on-line i professionisti possono trovare rapporti di ricerca, best practice, articoli ed esperti da ogni parte del mondo. Perché i professionisti hanno così accesso diretto a informazioni e persone, molte aziende hanno lasciato la maggior parte di loro decidere dove andare e dove raccogliere i dati ( certo che spesso dovrebbero essere guidati per non trovarsi in un overload di informazioni)

Essere autonomi nella ricerca e selezione delle informazioni, di certo può dare un grande vantaggio in quanto nessuno meglio di noi e’ in grado di comprendere cosa stiamo cercando
Ora ci troviamo in una situazione in cui i dipendenti possono gestire le loro carriere e gli orari, attraverso la gestione on line, accedere a sistemi di offerta di lavoro, formazione, e-mail, la programmazione, e così via. L’Accesso on-line ha rimodellato le nostre vite personali e, cambiato il modo in cui viaggiamo, acquistiamo e leggiamo i libri,la ricerca dei negozi,lo stesso contatto con gli amici ( argomento che meriterebbe approfondimenti).

Siamo un periodo di transizione, tutto ciò che oggi risulta essere normale, 10 anni fa sarebbe stato considerato assurdo

Questo “bombardamento” di informazioni e questo essere sempre online non ci permette di prenderci il tempo di pensare e di riflettere sulle diverse scelte da prendere, ponendo le persone in una situazione di costante insoddisfazione e incertezza.

Vorrei ora toccare due argomenti, in parte già trattati in post precedenti

Think tank

Se ne parla molto, molti ci provano e dichiarano di utilizzare questo approccio, ma le idee successivamente diventano realtà?
E’ fondamentale, al fine di dare fiducia alle persone, selezionare insieme al team, le migliori proposte e portale avanti attraverso piani chiari semplici e condivisi

Avere una strategia per le nostre idee
Questa seconda fase, non solo e’ rivolta alle nuove idee, ma anche a situazioni aziendali e perché no personali, prendersi del tempo per definire cosa “faremo da grandi”, lo ritengo fondamentale,; voi potrete dirmi, ma non ho tempo, argomento che andremo a toccare in un altro post, m credetemi e’ la base per ogni crescita professionale e personale

Ovviamente, per motivi lavorativi vi suggerirei di utilizzare l’hoshin Kanri (post precedente) il quale vi permette di avere una visione completa ed estesa di quali sono i vostri piani a 3/5 anni esplondendoli poi in attività mirate e concrete e ben selezionate

Concludendo, raccogliete le informazioni che ruotano intorno a voi e vi interessano particolarmente, trasformatele in sogni ed idee, e successivamente fatele diventare concrete;

Seguire questo percorso vi permetterà di raggiungere un importante livello di sicurezza personale e di soddisfazione

Cinque motivi per cui le persone non dicono quello che sanno

11 luglio 2011 § Lascia un commento

Le Società sprecano milioni quando impiegati e direttori non condividono la loro conoscenza. Ma cambiare significa proprio comprendere perché questo non avviene.

Anni fa, feci un discorso ad un gruppo di dirigenti di un’azienda di informazione, conoscenza e comunicazione sociale. Parlando del cambiamento, piuttosto che della gestione della conoscenza, alla fine chiesi “Quanti di voi condividono cosa sanno? “. In mezzo a 200 persone, solamente tre alzarono la mano. Chiaramente, se le persone responsabili nel guidare, creare e promuovere il concetto di condivisione delle conoscenze, non le applicassero, noi ci troveremmo di fronte ad un grande problema, un problema umano, non un problema di tecnologia.

Ed ancora, quando analizzai la ricerca, la maggior parte della letteratura riguardava la tecnologia; alcune di esse riguardavano la cultura sociale; ma nessuna trattava gli inibitori individuali e motivatori alla condivisione.

C’è un elevato grado di conoscenza a tutti i livelli di un’organizzazione che riguarda i bisogni dei clienti, come i processi potrebbero essere migliorati o che prodotti nuovi e servizi potrebbero essere sviluppati.

Nel tentare di catturare e comunicare questa saggezza cumulativa, numerose società per azioni hanno investito centinaia di milioni in portali sociali, collaboratori di software ed intranet KM-diretto.

Ma condividere la conoscenza è più importante della tecnologia che la sostiene, più di una strategia di affari, che punta ad ottimizzare una società con esperimenti ed esperienza, ed è più importante anche di un passaggio culturale dall’era industriale all’età dell’informazione.

Condividere la conoscenza significa “lavorare”, prima di tutto, sulle persone.

Le persone che condividono quello che sanno, quando è loro richiesto, creano una nuova rete che “modernizza l’organizzazione”, dice Laurence Prusak, il guru della conoscenza, leader della IBM.

Nel perfetto modello di condivisione-conoscenza, i direttori non vengono valutati perché conoscono più del loro staff o perché possono comunicare rapidamente allo staff quello che sanno e trovano nei membri dello stesso, aiuto in questo lavoro di trasmissione.

I Leader costruiscono ambienti di fiducia e rispetto reciproco dove il contributo creativo è crescente e dove impiegati a tutti i livelli capiscono che, per avere successo in questo modo, è richiesta la collaborazione di tutti.

Questo sarebbe l’ideale.

La realtà è piuttosto diversa. Ho completato recentemente un esame, svolto su un gruppo campione di 200 direttori di medio-livello, sullo stato di conoscenza che viene condivisa nelle loro società, che conferma quello che stanno sperimentando molti professionisti di KM: tutti trattengono le informazioni e le esprimono solo “alla necessità di sapere” ed i dirigenti d’azienda chiedono un contributo ai loro collaboratori solo quando ciò che manca loro realmente è un nulla osta per decisioni già prese. In questo modo le persone non hanno condiviso quello che conoscono, interponendo così una varietà di inibitori personali ed organizzativi.

Questa evidenziazione delle barriere umane sottolinea l’importanza di captare i problemi delle persone nella gestione della conoscenza, prima di contare sulla tecnologia, per migliorare la comunicazione.

Questa sta divenendo una realtà estremamente costosa, difficile da misurare per le Società.

Valutare e bloccare i costi e le inefficienze sono il risultato di un lavoro intellettuale, che mostra l’inabilità di trovare risorse di conoscenza.

Secondo questo criterio, il deficit di conoscenza fra le 500 società Lucky, costa loro, complessivamente, 12 miliardi di dollari ogni anno.

Oltre a ciò, i migliori test e lezioni apprese hanno i potenziali per salvare molti billioni di dollari delle società.

Kenneth Derr, il formatore CEO di Chevron, vede così la situazione: “Ogni giorno in cui una migliore idea non viene utilizzata è un’opportunità persa. Noi dobbiamo condividere di più e più velocemente. Io dico agli impiegati che condividere ed usare le migliori tecniche sono le sole cose importanti che possono fare”.

Più facile dirlo che farlo.

Ci sono molte ragioni per cui le persone sono riluttanti a condividere quello che sanno:

–       sono occupati e non hanno tempo per condividere.

–       dimenticano di farlo.

–       non vogliono ulteriore lavoro e le responsabilità che ne conseguono.

–       sono assegnati a progetti che sentono indegni del loro contributo (un termine derisorio per loro è WOMBAT (spreco di soldi, cervelloni e tempo).

Ma quanto comuni possono essere queste condizioni, tanto esse non potevano essere le uniche risposte riscontrabili nella maggior parte delle mie ricerche.

Ecco le principali cinque ragioni per cui la gente non dice quello che sa:

1. Le persone credono che la conoscenza sia il potere  

“Se io so qualcosa che tu non sai, io ho qualcosa più di te.”

Gli attuali sistemi istruttivi sono progettati per scoraggiare la diffusione delle informazioni. Se io do una risposta durante una prova e noi siamo classificati su una curva, io mi metto messo in posizione di svantaggio.

Più persone ancora lottano contro l’idea che “se io dico quello so, perdo qualcosa.”

Quando la valutazione di una società, è basata su numeri relativi, la percezione è che condividendo le proprie conoscenze si riduca l’opportunità del successo personale.

Perciò, la prima soluzione ovvia è cambiare il sistema di ricompensa.

Devono essere promosse le persone che imparano ed insegnano, mentre devono essere penalizzate quelle che non lo fanno.

In alcune società, accumulare conoscenze e non costruire nessuna idea, può comportare problemi alla propria carriera.

In alcune società americane di Gestione di Sistemi, le persone che mettono a disposizione le loro conoscenze istruendo i colleghi, aiutando altri ed insegnare al personale subalterno, si trasformano in leader di pensiero, creando così un lavoro di squadra tra le persone. Si capisce che il proprio crescere personale è più potente dei soldi.

Per 25.000 tecnici di servizio alla Xerox, in tutto il mondo, contribuire al database di Eureka con chiarimenti sulla manutenzione, è un’opportunità per divenire noti e conosciuti come leader di pensiero. Essere identificato personalmente con la soluzione ad un problema difficile, al servizio della Xerox, di fronte al mondo, rappresenta il più grande incentivo per le persone affinché contribuiscano alla condivisione della conoscenza. Alla Xerox, loro dimostrano che quell’accumulo di conoscenza non è più il potere, ma una eccellente reputazione.

2. Le persone sono insicure del valore della loro conoscenza  

“Io sento che persone tendono a sottovalutare gli esperienze fatte durante la loro vita e per delle persone senza un’istruzione formale, è difficile credere che possano aggiungere valore in un modo molto diverso.”

Il mio ultimo libro, “Storia Fantasma: Una Favola di Affari Moderna”, la protagonista del libro ha un carattere per cui non condivide la sua conoscenza perché crede di non avere niente da offrire agli altri. Dot (l’eroina del libro) è un esempio di cosa intendono gli educatori come “competenza inconscia”. Semplicemente, lei non sa quello che sa. E, poiché lei non si sente in grado ed è intimidita in tutte le discussioni di squadra, crede che il suo contributo non abbia valore. (Alla fine, chiaramente, sono il suo coraggio, forza, e saggezza innata ad emergere).

Ci sono micro-culture in ogni organizzazione. Nonostante la cultura sociale e complessiva, sia i direttori individuali che i capi squadra possono creare un clima di collaborazione all’interno del loro gruppo di lavoro o personale.

I migliori leader dedicano parte del loro tempo e sforzo per rendere le persone più sicure.

Enfatizzano la forza delle persone, incoraggiando la condivisione di errori e le lezioni.

Chiariscono le loro aspettative ed i diversi ruoli individuali.

Aiutano tutti i membri a riconoscere il contributo che ognuno di loro può apportare alla squadra.

Modellano la franchezza, la vulnerabilità e l’onestà, raccontano storie dei successi di gruppo e sfide personali. E la maggior parte di loro incoraggia e rispetta ogni contributo.

3.Le persone non hanno fiducia l’un nell’altro  

“Io non ho conosciuto personalmente gli altri membri della squadra, cosicché non ho acquisito fiducia in loro.”

Una cultura per la collaborazione deve essere basata sulla fiducia. Troppo spesso incominciamo nuovi progetti unendo gruppi di persone e diciamo loro semplicemente di “lavorare”. Questo approccio testato è meno produttivo, in quanto il gruppo non ha avuto il tempo di scoprire l’uno le forze dell’altro e la debolezza, né sviluppare una visione comune del progetto.

Insomma, alto turnover delle persone, sospensioni di massa ed i primi pensionamenti sviluppano la fiducia reciproca necessaria per costruire relazioni forti in tutta l’organizzazione.

Anche la motivazione, per gli individui, ad offrire conoscenza ad una banca dati elettronica è dipendente dalla relazione dei membri che usano il sistema. Se gli individui non hanno fiducia tra loro e nella loro conoscenza, credono che altri non potranno contribuire, ed è improbabile che il sistema potrà essere efficiente. La tecnologia può facilitare la condivisione della conoscenza ma deve essere abile nel farlo credere alle persone.

Siccome molte persone sono naturalmente riluttanti a trasmettere le informazioni ad altri, quando non sono sicuri delle loro conoscenze, la soluzione è creare l’opportunità alle persone per incontrarsi ed interagire in setting formali ed informali.

–       Dare alle persone il tempo di sviluppare relazioni,

–       valutare l’un l’altro la fedeltà ed imparare abbastanza bene l’uno dall’altro forze e debolezze per adattarsi costruttivamente a esse.

Il tempo dedicato a costruire ciò è il “capitale sociale” dell’inizio di un progetto e aumenta sempre più l’efficacia della squadra.

La fiducia è fragile; deve essere costruita lentamente con il tempo, deve crescere come le persone,  correre i piccoli rischi ed aspettare quegli azioni che giustificano la fiducia. E, a meno che ci siano riserve sulla fiducia reciproca, essa può essere distrutta durante la notte.

La buona notizia è che quando la fiducia è penetrante diviene la forza che stimola la squadra, rilancia un contributo creativo e fa in modo che si lavori insieme con gioia.

4.Gli impiegati hanno paura di conseguenze negative  

“Io avevo paura che la mia idea potesse essere messa in ridicolo se fosse stata leggermente oltre la normalità, piuttosto che considerata fonte di idee utili.”

Anni fa ebbi l’opportunità di parlare con il vincitore del Nobel, Linus Pauling. Quando gli chiesi del più grande ostacolo all’innovazione, lui rispose che “ogni processo istruttivo, scientifico od organizzativo” è la stasi del flusso delle idee.

La conoscenza è estremamente contestuale. È provocata dalle circostanze, come quando alle persone giuste accade di incontrarsi nel momento giusto e scoprire, nel corso della conversazione, che ognuno dei due ha delle informazioni di cui l‘altro aveva bisogno.

Quindi due cose sembrano evidenti:

1)    Condividere la conoscenza è una qualità elusiva, circostanziale;

2)    E’ nella combinazione ed  incontro di idee che si creano nuove idee.

Diviene cruciale, poi, eliminare le barriere per creare un flusso libero di idee. Ognuno ha delle conoscenze ed è importante che vengano trasmesse a qualcun’altro, ed è possibile che ciò che viene detto sia essenziale per una soluzione.

Quando le opinioni sono messe in ridicolo, sono criticate o sono ignorate, le persone si sentono come punite per il loro contributo.

Tipicamente, le persone reagiscono estraniandosi dalla conversazione. Al contrario, quando le persone sono libere di fare domande “mute”, lanciare sfide, anche bizzarre, dare suggerimenti, trasmettendo la loro conoscenza, si forma un processo creativo di fusione di opinioni diverse, esperienze e prospettive verso un obiettivo condiviso.

5. Le persone lavorano per altre persone che non dicono quello che sanno

“Personalmente, ho avuto più problemi con direttori e manager che trattengono informazioni che con colleghi o membri di squadra”.

In ogni organizzazione gestire il flusso delle informazioni può diventare un ostacolo o un’incapacità alla trasmissione delle informazioni.

Nell’Era Industriale, la gestione dell’informazione era intenzionalmente ostruttiva come una questione politica. Gli impiegati non si aspettavano di contribuire al processo decisionale o alla risoluzione dei problemi, così le informazioni che loro avevano furono ristrette alla minima gestione.

Oggi, la collaborazione informata è vista come essenziale per il successo organizzativo, e i leader hanno bisogno di assicurarsi che ogni impiegato abbia accesso ad ogni fatto su ogni aspetto, affari, prodotti, e servizi competitivi e strategia organizzativa.

Inoltre, questo richiede un maggior investimento nello sviluppo istruttivo del personale, cosìcché tutti gli impiegati avranno una base abbastanza pratica per utilizzare i dati che si sono scambiati.

Dove sono?

Stai visualizzando gli archivi per luglio, 2011 su Wtco.

%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: