Migliorare le prestazioni nell’ambito della SANITA’

28 marzo 2011 § Lascia un commento

Di seguito potete trovare un articolo tratto dal sito dell’ INSTITUTE OF MEDICINE, dove si tratta di miglioramento continuo all’interno del servizio sanitario.

Ho appositamente selezionato questo articolo in quanto rappresenta la perfetta fotografia del sistema Sanitario a livello Globale  e le domande che vengono poste sono le stesse che dovremmo porre a tutto il personale tutti i giorni.

Fondamentale, siamo in ambito pubblico che in ambito privato, ricordarsi che la soddisfazione dei nostri clienti è il primo e più importante elemento a cui dobbiamo fare riferimento – senza questo punto il nostro lavoro non è servito a nulla; Questo messaggio deve essere trasferito a chiunque viva all’interno della struttura, chiunque partecipi alle attività di tutti i giorni.

In un momento in cui il Mondo e le Aziende, pubbliche e private, sono prese dalla frenesia del lavoro, non dobbiamo dimenticarci che rispettare le persone che lavorano all’interno e rispettare i nostri clienti deve rappresentare la MISSIONE PRIMARIA

Ora provate  a leggere

“Improving the Organization of the U.S. Department of Health and Human Services (DHHS) to Advance the Health of Our Population

Type:
Consensus Study

Activity Description

  • An IOM ad hoc committee will be convened to examine the current mission, governance, and organizational structure of the Department of Health and Human Services. The committee will make recommendations to Congress and DHHS to ensure that the Department is aligned to meet the public health and health care cost challenges that our nation faces. The committee should consider recommendations that are short-term and administratively feasible, as well as long-term recommendations.

    In conducting the study and preparing its report, the committee will consider the following questions:

    What are the unifying elements of the mission of the Department? What are the missions of its constituent agencies, and how do their activities relate to the public health, health care quality, and health care cost challenges facing the United States?

  • Are the activities of individual agencies aligned to optimally support the overall health mission of DHHS? Should the operations of individual agencies be changed, consolidated, or realigned to make them collectively more effective in advancing the health of the nation?
  • How can the governance of DHHS be best organized to support and manage its responsibilities, function and mission? How could the focus of the individual agencies be improved to enhance their accountability and efficiency?
  • How can relevant data be collected, integrated and shared within and outside of DHHS in a way that is available, transparent and useful for government and public decision-making?”

Avete già le risposte a queste domande?

Attendiamo i vostri commenti

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Citazione – Albert Einstein

28 marzo 2011 § Lascia un commento

Citazione

“Più l’uomo avanza nella sua evoluzione spirituale, più mi appare certo che il sentiero verso una religiosità genuina non passa per la paura della vita e la paura della morte, o per una fede cieca, ma attraverso gli sforzi compiuti in direzione di una conoscenza razionale.”

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA AI GIORNI NOSTRI

24 marzo 2011 § Lascia un commento

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA AI GIORNI NOSTRI

DAL CAOS ALL’ECCELLENZA

Il successo ha una durata effimera ed il caos è all’angolo, pronto a subentrare a ciò che spesso viene chiamato vittoria. Accelerazione del cambiamento e complessità costituiscono una sfida per le organizzazioni che perseguono l’eccellenza come principio di sviluppo.

ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E COMPLESSITA’

Tom Peters è un riferimento grazie alle opere scritte con R. Waterman Alla ricerca dell’eccellenza, cui ha fatto seguire un secondo volume intitolato La passione dell’eccellenza.
Queste opere illustrano un certo numero d’idee chiave sulla direzione, basate essenzialmente sul buon senso, confortate da una serie d’esempi molto precisi, riferiti ad aziende che hanno avuto successo.
Una ricerca successiva, dopo tre anni, verificò che più di un terzo di esse erano fallite. Questa scoperta permise di comprendere che l’eccellenza da sola non bastava. E’ necessario che le aziende, i dirigenti e il personale siano capaci di mettere in atto delle caratteristiche di flessibilità, d’adattabilità, d’opportunismo e di creatività che permettano loro di cavalcare il caos.

La parola caos può sembrare eccessiva, ma è stata scelta di proposito per il suo significato etimologico di aprirsi, spalancarsi.

La parola ricorda l’idea primordiale dello stato che precede la biblica creazione del mondo, e pone l’accento due tendenze su cui tanti osservatori sembrano d’accordo:
a) l’accelerazione del cambiamento e
b) la complessità.

• Anzitutto l’accelerazione del cambiamento. Questo cam-biamento si manifesta tanto all’interno degli Stati, nella società, nella famiglia, nelle organizzazioni, quanto a livello internazionale. Si è parlato a sufficienza della globalizzazione dell’economia, e oggi è un fenomeno irreversibile.
Si è passati da un mondo bipolare ad uno almeno tetrapolare, dove il terzo polo è il Giappone ed il quarto l’Europa unita. S’intravedono, però, degli altri poli d’influenza con cui bisognerà collaborare, la Corea, l’India, la Cina e forse, domani, il Brasile.

• la seconda tendenza riguarda la complessità. Il mondo non è né più semplice né più complicato di quanto non lo fosse un secolo fa.
E’ nuova la presa di coscienza di questa complessità e la necessità di farvi fronte, in una realtà in cui tutto è in relazione con tutto.
Ricercare soluzioni semplici ad ogni problema è oggi un’illusione auspicabile. Comprendere e vivere lo spirito del sistema è una necessità assoluta per la sopravvivenza.

L’azienda può essere considerata oggi come un luogo permanente di risoluzione di problemi pluri-disciplinari (marketing, finanza, tecnologia, umani, sociali…).

Ecco una serie d’atteggiamenti che permettono d’affrontare il caso e di trarne profitto:

• accettare d’uscire dalla propria torre d’avorio;
• essere pronti a adattarsi al cambiamento;
• essere flessibili, avere accesso a più linguaggi;
• sapersi assumere dei rischi;
• dar fiducia alle proprie idee e a quelle degli altri;
• saper tradurre le esperienze negative in opportunità;
• praticare il diritto all’errore;
• accettare il gioco della trasparenza e delle porte aperte;
• praticare il gioco di squadra.

L’ECCELLENZA: UN SUPERAMENTO CONTINUO

L’eccellenza è una qualità che si è trasformata in principio di management. E’ necessaria per superare le barriere delle conoscenze specialistiche e l’apertura delle frontiere, poiché per definizione l’eccellenza è relativa, non si può mai raggiungere. Ciò che può sembrare eccellente oggi, in un dato contesto, lo è assai meno in una situazione vicino ed in un futuro prossimo o lontano.
La sua forza e la sua debolezza non sono altro che la necessità di un continuo migliorarsi “ Oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi”.
L’eccellenza imposta dall’alto è vissuta come una critica delle mediocrità ed una volontà di colpevolizzare per ottenere un maggior impegno dei collaboratori. L’eccellenza riscoperta da ciascuno e vissuta a tutti i livelli diventa invece il mezzo per infondere in ciascuno uno spirito d’impresa, per trasformare ogni lavoratore in un imprenditore.
Nuovo è ciò che non conosciamo, che non c’era prima, che è cambiato. Ha espresso bene questo concetto Eraclito
Non ti bagnerai mai due volte nella stessa acqua di un fiume, vi è una sola cosa che non cambia, il cambiamento

perché tutto cambia continuamente, noi stessi, in due momenti diversi, non siamo più la stessa persona. La stessa cosa, in due momenti diversi, non è più identica.

LA NOZIONE DEL NUOVO

Il nuovo è prodotto continuamente da quel che ci circonda e da noi stessi.
In altre parole, nuovo è diventato un tema alla moda dal momento in cui la società e la situazione di concorrenza hanno stimolato tra gli imprenditori l’idea di presentarsi sul mercato con proposte originali e, per merito di una novità, ai bisogni del mercato.
Cosa è nuovo per l’individuo?
È qualcosa di differente. Gordon e Prince, gli inventori della sinettica affermano che il nostro atteggiamento naturale verso le novità è di guardarle come se ci fossero familiari, ricollegandole a cose che già conosciamo. Suggeriscono quindi di guardare le cose che ci sono familiari come se ci fossero del tutto nuove.
Quel che percepiamo come nuovo è quindi ciò che presenta uno o più gradi di differenza in rapporto a qualcosa che conosciamo già. Possiamo reagire alla novità con l’indifferenza, l’accettazione o il rifiuto. Possiamo viverla deliberatamente perché ci piace, subirla perché c’è imposta dall’ambiente, o anche semplicemente perché vi siamo obbligati dalla direzione dell’azienda in cui lavoriamo.

NOVITA’ E RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

Parliamo ora della nozione di resistenza al cambiamento, che è un ostacolo reale in cui s’imbatte ogni manager o responsabile.
Un altro modo di vivere il cambiamento è di crearlo, d’inventarlo, ed è proprio dell’atteggiamento creativo confrontarsi con l’esistente. Per definizione il creativo è molto attento alle novità. I suoi sensi sono allenati a percepire tutto, quindi a cogliere meglio il cambiamento e la differenza.

Le novità che inventiamo noi, le vogliamo condividere. Questa è la funzione degli innovatori, sia si tratti di generalisti (imprenditori, direttori generali, dirigenti marketing, di-rigenti risorse umane ecc.) per i quali la gestione del cambiamento è uno dei compiti, o di specialisti, per i quali l’innovazione è la principale se non unica missione. In tutti i casi queste persone dovranno stimolare, perché l’innovazione non può essere imposta. Un cambiamento imposto è destinato all’insuccesso, se non immediato, certamente a termine. Infatti, si produrranno in loro dei meccanismi di auto-sabotaggio che fa-ranno sì che la sua applicazione sia deludente.

STIMOLARE PER AIUTARE AL CAMBIAMENTO

Si può stimolare in diversi modi. Ad esempio, far paragoni, anche semplicemente la presentazione di certi risultati di gestione in confronto con ciò che era stato fatto nel passato e ciò che si sperava di fare. Può essere semplicemente un avvenimento disastroso. In ogni caso, l’innovatore dovrà prestare attenzione a che questa stimolazione non sia vissuta negativamente, dovrà fare in modo che gli effetti positivi superino largamente quelli negativi, perché se l’atteggiamento ottenuto è quello del fatalismo o della disperazione, sarà stato un fallimento. Si tratta qui di provocare un sentimento di rivolta contro l’avvenimento ed un desiderio d’affrontarlo, per superarlo.
Un altro modo di stimolare è l’incoraggiamento. L’incoraggiamento deve manifestarsi tanto dalla Direzione generale, quanto in termini d’un aiuto reale e concreto.
Un altro modo ancora è d’invogliare. Una comunicazione ben studiata può esaltare per la sua novità, può risvegliare la curiosità, i desideri e portare le persone ad accettare il cambiamento.

Un atteggiamento creativo unito a tecniche di creatività nel quotidiano sono essenziali per l’innovazione tecnica.
Queste misure saranno stimolo e sostegno di-retto dell’innovazione fra i valori chiave dell’organizzazione.
Si potrebbe obiettare che sono anni che i direttori generali parlano d’innovazione, che è rarissimo trovare una strategia aziendale nella quale non sia presente l’innovazione come una delle chiavi del successo del presente e del futuro.
Queste forme di management sono del tutto insufficienti. Una parola d’ordine diviene un valore quando è provato che le persone che l’hanno lanciata vi credono, cioè quando conformano il loro comportamento alle parole.
In altri termini, l’innovazione diviene un valore-chiave dell’organizzazione quando gli innovatori sono riconosciuti e premiati.

Dal momento in cui non solo si permette loro d’assumersi dei rischi, di commettere degli errori, d’uscire dai sentieri battuti, ma anche li si presenta agli altri come dei modelli e non come dei marginali la cui utilità costringe a sopportarne l’eccentricità. Così l’innovazione diventa essa stessa una delle funzioni normali.

APRIRSI AL MONDO ATTRAVERSO LA CREATIVITA’

Il presidente dì una società ha dichiarato recentemente in un’intervista “ Chi non ha ambizioni europee, non ha affatto ambizioni”.
Questa frase sembra eccessivamente limitativa, poiché l’Europa non è che una parte del mondo, aperta al resto del mondo. La dimensione internazionale fa parte della nostra vita quotidiana e sarebbe difficile trovare una casa in Italia in cui non vi siano prodotti provenienti da tre, quattro o più paesi diversi.
L’irruzione del mondo nella vita quotidiana non è ancora stata pienamente integrata nella vita dell’impresa e tuttavia questa è una necessità, e non solo per quanti si occupano di strategie a medio e lungo termine.

Mettersi all’unisono con le culture dell’universo è un compito reso possibile dalla creatività. In effetti, essere creativo è saper comunicare con l’altro, cominciando dall’altro e continuando col nostro collega, il nostro collaboratore.
Essere creativo è essere capace di sintonizzarsi con gli altri e, per passaggi successivi, con lo straniero. Arrivare a questa flessibilità mentale, in questo modo d’operare non più lineare e sequenziale, ma multiplo e sincrono, è la sfida che dobbiamo vincere e che affronteremo con un piacere crescente dal momento in cui accetteremo d’usare una parte più grande delle risorse del nostro cervello.
Con lo sviluppo dell’acutezza della percezione, con il superamento dei pregiudizi che rinforzano l’etnocentrismo di ciascuna delle vecchie nazioni europee, con il rispetto a priori verso tutto ciò che è nuovo e diverso, nasce un uomo nuovo che, pur riaffermando la sua cultura nazionale o regionale, sa non soltanto accettare e rispettare la cultura degli altri, ma anche trovare in essa una sorgente d’arricchimento infinita.
Inoltre, la capacità di riferirsi alle culture del passato e del presente per creare quelle del futuro è un rimedio praticamente insostituibile per diminuire lo stress dell’uomo moderno.

UN NUOVO STILE DI DIREZIONE

L’introduzione della creatività nelle organizzazioni è strettamente collegata ad un nuovo stile di direzione. I numerosi libri usciti recentemente su questo argomento hanno in comune quello che è definita la piramide rovesciata.
In altre parole, lo schema gerarchico classico che prevede al vertice un uomo accreditato del possesso della conoscenza, che dà ordini, ritrasmessi dagli ingranaggi della gerarchia alla base che deve eseguirli, è superato o in via di rapido superamento anche nelle organizzazioni più tradizionali.
Nelle nuove organizzazioni oggi è attuato il management matriciale, modello direzionale in cui un numero sempre maggiore di persone è collegato a due poli d’influenza, uno gerarchico, l’altro funzionale. Domani si andrà verso un management multipolare.
Oltre al collegamento ai due poli sopra citati, tutti i quadri apparterranno a gruppi-progetto di durata più o meno lunga, gruppi-progetto multi-disciplinari cui sarà affidata una missione da compiere, con delle risorse tecniche, intellettuali e di tempo.

DALL’ADESIONE ALLA PARTECIPAZIONE

I dirigenti non sono preparati a questo stile di comando. Sono coscienti del fatto che il modo classico di dare ordini sia ormai obsoleto, ma non hanno ancora imparato a dare istruzioni in modo che, da un lato, i loro orientamenti siano capiti perfettamente e, dall’altro, incontrino più che un’adesione, una partecipazione da parte delle persone che le ricevono.
Il dirigente, oggi, deve quindi diventare un vero animatore, deve dare l’incitamento e l’orientamento per stimolare l’intelligenza, la creatività e l’energia dei collaboratori perché questi usino le loro risorse e le focalizzino nella direzione corretta.
Tipico questo, dell’opera creativa.

Nelle nuove regole del gioco, il dirigente dà i riferimenti di base ed indica i criteri di riuscita. I collaboratori mettono le sue indicazioni a fronte delle loro intuizioni, usano le proprie risorse, la competenza e l’immaginazione, individualmente ed in gruppo, per proporre e in seguito realizzare idee nuove pertinenti ed efficaci.

DIVENTARE ANIMATORI CREATIVI

La necessità del dirigente, di diventare un animatore creativo, viene incontro ad un’esigenza crescente del personale di non essere ridotto al semplice ruolo d’esecutore.
Questo vuol dire che i collaboratori debbono poter dare, il più sovente possibile, un contributo alla definizione dei compiti e dei processi che vengono loro proposti. Per evitare tanto la frustrazione che la ribellione scoperta o larvata, è importante che il dirigente definisca una regola del gioco e trasmetta ai collaboratori degli stru-menti mentali che permettano loro di praticarla; ciò che si vede già realizzare in alcune organizzazioni di punta.
Allora, come aiutare il dirigente o il responsabile ad interpretare questo ruolo?

LA CREATIVITA’, UN NUOVO DISCORSO SUL METODO

I responsabili dovranno imparare una griglia di lettu-ra del comportamento umano, facendo loro prendere coscienza del fatto che la pura razionalità porta all’irrazionalità.
L’essere umano non è solo l’emisfero sinistro del cervello totalmente dedicato alla raccolta obiettiva dei fatti e alla loro interpretazioni deduttiva, ma anche quello destro della sensibilità, delle emozioni. Inoltre, l’individuo, ogni individuo ha anche dei valori.
Il risultato è lo stesso processo del pensiero, il frutto di un’interazione fra le varie parti dell’Io. Il dirigente e i responsabili hanno interesse a conoscere, per capire, il proprio funzionamento e quello altrui.
Hanno anche bisogno di scoprire la complessità e la ricchezza della comunicazione, di trovare le fonti dell’energia umana ed i mezzi per evitare di bloccarla o dilapidarla, e le tecniche o gli atteggiamenti che possono liberarla e svilupparla.
Occorre inoltre che diventi un modello coerente.
In conclusione, l’idea chiave per un nuovo stile d’anima-zione passa attraverso l’importanza accordata da chi ha responsabilità di dirigere alla instaurazione di condizioni atte a facilitare il ricorso alla creatività per tutti e sempre.
Questo è il prezzo che le organizzazioni degli anni 2000 devono pagare per diventare più innovatrici.
Innanzi tutto, consigliare al dirigente e ai responsabili d’impegnare la propria responsabilità personale, sapendo che un comportamento innovativo non si presenta spontaneamente e che occorrerà che egli incoraggi con parole ed azioni i comportamenti creativi dei subordinati.
Si dovranno riconoscere le differenze individuali e discernere i potenziali di ciascuno per far loro comprendere i compiti e gli obiet-tivi da raggiungere.
Questo farà si che possa promuovere la responsabilità individuale e la maturità di ognuno.
Se le persone hanno l’impressione di non avere o di avere poco controllo sul loro ambiente, sviluppano dei comportamenti passivi, conformisti ed immaturi.
I responsabili dovranno assicurarsi che le idee innovative siano tra-smesse al livello più alto possibile e non dovranno trascurare i feedback., ponendo degli obiettivi ragionevolmente impegnativi, dando dei compiti che stimolino il sentimento di crescita personale e professionale delle persone con cui lavorano. La nozione di realizzazione è molto importante.

I responsabili dovranno anche instaurare un atteggiamento sano di fronte all’insuccesso, e considerare quest’ultimo come un’occasione d’apprendimento.

LAVORO E FORMAZIONE

Il dilemma, oggi, è crescere culturalmente o perire. Questo vale anche per le organizzazioni.
Stiamo uscendo da un mito che ci è già costato molto caro, cioè che la formazione e l’educazione siano qualcosa che riguardi l’infanzia e l’adolescenza e che l’adulto, nel senso proprio del termine, significhi essere arrivati al termine della crescita.
Le grandi scuole ed i diplomi non hanno fatto altro che rinforzare questo mito ed ancor oggi non è raro incontrare dei dirigenti o dei responsabili che ritengono che l’iscriversi ad un seminario di formazione corrisponda a confessare la loro imperfezione.
La nozione di formazione permanente è stata inizialmente sviluppata per gli altri. Il suo sviluppo esponenziale è una cosa buona, e non soltanto per gli istituti di formazione. Ma al tempo stesso, appaiono i limiti: la quantità delle nuove conoscenze da acquisire per combattere ciò che è stato definito l’esplosione dell’ignoranza, la necessità d’apprendere le tecniche di direzione, d’aggiornarle e completarle, fa sì che alcuni futurologi abbiano già previsto la data in cui ogni quadro dell’organizzazione passerà più tempo a formarsi che a produrre. Cosa evidentemente inaccettabile, ma che sarebbe anche inefficace.

La formazione, come è concepita e praticata oggi, si iscrive in uno schema sequenziale di tipo tayloristico: Lavoro o mi formo.
Il seminario si presenta in questo contesto come la parentesi pedagogica in cui ci si ricarica prima di ritornare ai compiti produttivi.
Sicuramente questa parentesi è estremamente utile e resterà indispensabile per ottenere de-terminati effetti di trasformazione rapidi e intensi, al contempo si vede l’opportunità ed anche la necessità di non creare una frattura netta fra il momento in cui si impara e quello in cui si agisce.
Nella realtà, in una normale settimana di lavoro, si hanno numerose occasioni d’apprendere. Ne cogliamo qualcuna e lasciamo sfuggire le altre: donde il concetto nuovo di formazione permanente.

Il semplice mantenimento del nostro organismo in buone condizioni di funzionamento è una conseguenza dell’apprendimento costante. Studi neurofisiologici recenti hanno mostrato che lo stato di equilibrio non esiste. O ci sviluppiamo e cresciamo, o ci restringiamo e ci raggrinziamo, in poche parole invecchiamo.

REINVENTARE IL LAVORO ATTRAVERSO LA CREATIVITA’ E IL PIACERE

Il termine recworking è stato inventato nel corso di un congresso internazionale di sociologia del lavoro, partendo da recreation e da work. I partecipanti sono arrivati all’unanime conclusione che, domani, la parte essenziale del lavoro sarà svolta da macchine e robot; la parte propriamente umana del lavoro non potrà essere assunta se non comporterà un contenuto intrinseco di gioco, di divertimento e di piacere. Non si è ancora trovata una traduzione che restituisca bene l’idea del termine reckworking: lavogodere è un equivalente accettabile ma non interamente soddisfacente. Si può anche immaginare la parola ricrea-lavoro o ancora giocavare.

Si potrebbero distinguere tre epoche nella relazione uomo-lavoro.

• la prima epoca era quella del dovere, lavorare era un obbligo non solo di sopravvivenza, ma anche morale, che conferiva a chi lo compiva rispettabilità e perfino una certa santità;
• la seconda epoca ha visto prevalere il regime del contratto: l’individuo scambiava talento e competenza in cambio di uno status e di una retribuzione. I vecchi valori d’identificazione con l’azienda, gli straordinari e le pratiche da portarsi a casa nei fine settimana, apparivano come cose del tempo andato;
• la terza epoca corrisponde alla crisi economica e all’irresistibile ascesa del Giappone, che hanno determinato una riscoperta dei valori, contrapposta da una fortissima esigenza di realizzarsi attraverso il lavoro.

Non si tratta, in realtà, di un semplice piacere edonistico di consumo, ma di un piacere legittimato dal suo allineamento con i valori dell’organizzazione.

L’UMANESIMO IN AZIENDA

In un mondo che cambia rapidamente facendo saltare punti di riferimento validi, si avverte la necessità di riscoprire quei valori che costituiscono, da sempre, una certezza nella vita di tutti i giorni. La rivalutazione della sfera personale e intima è la cosa più utile da farsi e questo, per quanto riguarda il mondo delle aziende, s’identifica nel cosiddetto Umanesimo aziendale?

Il patrimonio di un’azienda è, ovviamente, anche costituito principalmente da quelle persone che decidono di impegnarsi, di condividere e fare propria la visione aziendale e di mettersi in gioco.
Mansionari, job description e quant’altro portano spesso i dipendenti di un’azienda a sentirsi poco motivati e considerati.

L’Umanesimo aziendale spinge verso la definizione di nuovi sistemi in grado di dare peso e valore non soltanto al lato economico, ma anche ad altre variabili quali l’ambiente di lavoro, il clima aziendale, lo sviluppo del personale e la qualità della vita.
I collaboratori in azienda hanno bisogno di sentirsi realizzati, di sfide e riconoscimenti del loro contributo. Non si è più alla ricerca di paghe oneste per oneste giornate di lavoro, ma si ambisce piuttosto a opportunità che consentano di trascorrere giornate di lavoro eccezionali.

Dr. EMANUELE TINTO

Un pò di cultura Giapponese

22 marzo 2011 § Lascia un commento

un po di cultura Giapponese

NEMAWASHI
(根回し)
nella cultura giapponese è quel processo informale che silenziosamente sostiene le fondamenta di qualche cambiamento o progetto pianificato, parlando con le persone che se ne occupano, dando loro supporto e consigli, in maniera continuativa. È considerato un elemento importante in ogni grande cambiamento prima che ogni passo formale venga effettuato, ed il nemawashi di successo permette cambiamenti effettuati con il consenso di tutte le parti.
Nemawashi letteralmente si traduce con “lavorare attorno alle radici”, dalle parole 根 (ne, radice) e 回す (mawasu, muoversi intorno [qualcosa]). Il suo significato originale era letterale: scavare attorno alle radici di un albero, prepararlo ad essere trapiantato.
Il Nemawashi è spesso citato come un esempio di una parola giapponese difficile da tradurre efficacemente, perché strettamente correlata a quella cultura.

HANSEI
Hansei (反省 – auto-riflessione) è una delle idee centrali della cultura giapponese. Il suo significato è quello di riconoscere i propri errori, riflettere su di essi e di cercare il miglioramento da essi.
Hansei significa anche festeggiare il successo con modestia ed umiltà. Se il hansei si ferma, si ferma anche l’apprendimento. Uno che pratica hansei non diventa mai convinto della propria superiorità in quanto pensa che ci sia sempre lo spazio per ulteriori miglioramenti.

KAIZEN
l Kaizen (改善) è una metodologia giapponese di miglioramento continuo, passo a passo, che coinvolge l’intera struttura aziendale. Il termine Kaizen, infatti, è la composizione di due termini giapponesi: KAI (cambiamento) e ZEN (meglio)
si basa sul principio che detta le fondamenta di questa ‘filosofia’: “L’energia viene dal basso”, ovvero sulla comprensione che il risultato in un’impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto. Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legato alla gestione gerarchica quanto al supporto dei diretti coinvolti nella produzione.

il cambiamento è la nuova normalità

20 marzo 2011 § Lascia un commento

Attraverso alcune collaborazioni, è stato particolarmente illuminante vedere come le persone stanno affrontando una serie in continua evoluzione di sfide dell’innovazione. Data la diversità dei paesi,delle industrie (dall’energia alle Telecomunicazioni, dal governo al non-profit) e delle dimensioni aziendali (multinazionali estart-up) ci sono alcune analogie sorprendenti che emergono. Provate a vedere se queste sensazioni “familiari”, e considerate se sono trend è verso l’alto o verso il basso per il vostro business:
Sfida 1: 
 Commodities due fattori stanno cospirando per aumentare le preoccupazioni sulla  rapida “Commoditizzazione”: le pressioni sui prezzi da parte dei clienti sempre attenti al budget, e la compressione del mercato generata dalla concorrenza (concorrenza sempre più spietata).

Queste equivale a una corsa verso il basso sul prezzo, e l’incapacità di distinguere se non sul prezzo, creando una spirale di morte. Non sorprende, dato lo stato dell’economia, che questa situazione era ancora più pronunciata di 12 mesi fa, e poche persone sono ancora in grado di vedere la fine della spirale.
Sfida 2: 
 La semplicità L’anno scorso ci si è concentrati su come i clienti sono sempre più esigenti. Quest’anno la tendenza si è spostata in modo sottile: i clienti ora sono alla ricerca di semplicità. Questo significa che le soluzioni in bundle, dove si fornisce un end-to-end dei pacchetti, in particolare per le aziende B2B, I clienti sono disposti ricevere un’offerta con meno opzioni se possono ottenere un prezzo più basso (vedi sfida 1).

Per le aziende che abituate a lavorare in high-touch, ad alta segmentazione, le modalità di personalizzazione elevata (molto comune fino a due-tre anni fa), può essere un passaggio difficile.
Sfida 3: Rischio Il tema del nostri incontri è stata l’innovazione, e la maggior parte delle aziende rappresentate ha esposto una serie di sforzi e progetti di innovazione applicati per diversi anni.

Molti tra questa erano in gran parte, o sono stati fermati drammaticamente o ridimensionati negli ultimi due anni, e pochi erano a pronti partire su scala significativa.
Questa era una fonte di frustrazione per molte persone, le quali ritiengono che le prime 2 sfide non possono essere adeguatamente risolte senza affrontare i rischi che derivano dall’innovazione. Molte aziende hanno tagliato così tanto in questi ultimi anni che la crescita top-line deve essere messa a fuoco nuovamente, soprattutto se non si è una società intrinsecamente impostata per essere ottimizzata per la gestione delle materie prime.

Si manterrà questa tendenza?

Il cambiamento è la nuova normalità: nessun settore è ancora in piedi in questi giorni, e questo significa che le sfide che l’innovazione ci pone di fronte sono in costante evoluzione.

Un segno preoccupante del nostro piccolo campione è che molte aziende sono ancora in modalità troppo reattiva a queste sfide, e rischiano di non fare abbastanza per spingere elegantemente in nuove aree e porre i semi per la crescita in preparandosi quindi  al termine della recessione.

Farebbero bene a fare un passo indietro dalla corsa delle operazioni giorno per giorno e prendere in considerazione una strategia per i prossimi uno-a-due anni che non si assume attraverso la sfida 2.

Quale sarà la prossima serie di dimensioni competitive? Se non vi state ponendo ora queste domande, sarete indietro, quando l’economia tornerà alla vita.

informazioni tratte da HBR

II CONTAGIO POSITIVO di ENZO SPALTRO

20 marzo 2011 § Lascia un commento

(Membro della Consulta Scientifica AlF, Fondatore e Presidente TTG,
Presidente Fondazione Enzo Spaltro).

(FOR Rivista per la formazione, n. 84, 2010)

Per pensare al futuro occorre munirsi di nuove idee utili per navigare nel futuro. Oggi la scienza sta scoprendo che molte delle nuove idee utili per il futuro sono la conseguenza della saggezza popolare.

Prendiamo per esempio due proverbi. Chi va con lo zoppo impara a zoppicare. Chi va al mulino si infarina. Il primo dice che le compagnie che agiscono in modo negativo influenzano in questo modo chi le frequenta. Il secondo dice che se uno fa cose sgradevoli poi si porta addosso i segni di queste cose che ha fatto. Si tratta però sempre di comportamenti di tipo negativo sgradevole. Con l’implicito avvertimento di non fare più in futuro le cose negative fatte in passato. La scienza oggi, con le sue scoperte nel campo delle relazioni e dell’imitazione sta dimostrando la validità di questa saggezza passata, ma richiede uno sforzo di maggiore attenzione per la dimensione futura, quella che possiamo cominciare a denominare “orizzonte temporale”. Oggi siamo ancora sotto l’influenza del passato, prigionieri del passato potremmo dire. Domani dovremo utilizzare di più lo slogan per cui non vi è futuro senza gruppo né gruppo senza futuro.
Perché il futuro oggi influenza sempre di più i nostri comportamenti presenti. Una volta il futuro era breve ed il passato lunghissimo. Oggi il passato è più breve ed il futuro più lungo. In questo aumento dell’orizzonte temporale si sta sviluppando un concetto tradizionalmente ma¬lestante, quello di contagio, cioè di trasmissione delle malattie e del malessere. Questa trasmissione di condizioni malestanti ha dominato tutta la società preinfettiva, quella che non conosceva la funzione dei microrganismi nella generazione delle malattie. Negli ultimi anni invece si sta facendo strada un’idea contraddittoria ma affascinante. Contraddittoria perché parla di contagio per uno stato gradevole, mentre prima il contagio si riferiva sempre a stati sgradevoli di malattia. Affascinante perché rinforzal’idea di salute come benessere e non come semplice assenza di malattia, facendone una condizione collettiva, epidemiologica.

Per millenni infatti il contagio è stato legato all’idea di malattia individuale, mentre oggi diventa sempre più connessa con l’idea di gruppo e di benessere. Quindi anche positiva e non solo negativa come per il passato. L’idea di contagio nella società del benessere si avvicina molto all’idea di potere, secondo quello che ha proposto Rollo May (7) cioè come capacità di produrre o impedire cambiamenti. Il contagio di uno stato d’animo positivo, diventa così un potere di tipo attivo, perché produce un cambiamento, mentre una vaccinazione ed un apprendimento diventano un potere di tipo passivo, perché impediscono un cambiamento. Però il salto di qualità che il futuro ci richiede sta nel passare dal contagio negativo a quello positivo, dall’infezione all’imitazione (9). Poincarè fu il primo sostenerlo nel 1913.

Sinora lo studio del contagio è stato il cuore di una scienza chiamata epidemiologia, dal greco epì, demòs, lògos, cioè discorso sulla comunità (demòs, villaggio, comunità, come in democrazia). Questa scienza ha studiato le malattie ed il loro diffondersi. Ha distinto nettamente il contagio dall’infezione, perché alcune malattie sono contagiose, ma non infettive, mentre altre malattie sono infettive, ma non contagiose. Un esempio delle prime sono le malattie psichiche che si contagiano anche se non esiste un germe che le provoca, mentre un esempio delle seconde sono le intossicazioni intestinali, infettive perché dovute a microrganismi che però non provocano un contagio da un soggetto ad un altro. Oggi la salute è uno stato di benessere e quindi per goderla non basta più soltanto evitare la malattia. Occorre qualcosa di più. Occorre inventare il benessere. Questo ha come conseguenza il fatto che il contagio che costituisce la base delle epidemie può essere inteso sia negativamente e quindi come origine del malessere, che positivamente e quindi come origine del benessere (Spaltro, 14).

Non va mai dimenticato il legame stretto che è esistito tra contagio e potere. La conquista dell’America da parte degli Europei avvenne in gran parte per contagio, essendo i pochissimi conquistatori immuni e vaccinati nei confronti dei moltissimi conquistati sensibili ed infettabili facilmente. Le epidemie che ne seguirono furono lo strumento del potere che permise agli Europei di assoggettare gli Americani di allora (Diamond, 2). Questo legame tra contagio e potere permette di affermare che l’epidemiologia o scienza del contagio sia una parte della schesologia o scienza delle relazioni. Infatti vedremo meglio come il contagio possa essere inteso come una forma di imitazione, o di potere, o di espressione soggettiva di gruppo. Insomma un tipo di relazione od imitazione.

Abbiamo visto così che un’epidemia si può definire solo in una condizione di gruppo, cioè di collettività. Si basa su una mens sana in corpore sano, ma a livello di gruppo. Il contagio viene dal gruppo e si diffonde nel gruppo. Negativo o positivo che sia. Per raggiungere un benessere psicofisico oggi però occorre controllare tre tipi di contagio, e quindi praticare una epidemiologia prevalentemente positiva.
La prevenzione del malessere la si fa sviluppando il benessere. E questo si realizza con tre tipi di con¬tagio: negativo, neutro e positivo.
Il primo è quello tradizionale nei confronti di una malattia, contagiosa e/o infettiva.
Il secondo tipo di contagio si riferisce a stati d’animo emotivi e complessi, tra comportamenti non conosciuti, empiricamente dimostrati come contagiosi, come lo sbadiglio (10). Di questi si sa che sono contagiosi, ma non si sa che influenza specifica esercitano sulla relazione con gli altri soggetti dello stesso gruppo. Questo contagio lo possiamo chiamare neutro.
Infine vi è un altro tipo di contagio, che maggiormente qui ci interessa e che possiamo chiamare positivo, perché produce un aumento del benessere psicofisico a livello di gruppo. Tipico contagio di questo genere esercita la comunicazione artistica e più specificamente il contagio musicale, come è quello che una musica esercita sul singolo che ha appreso da un gruppo di appartenenza e che continua a ripetere come effetto del contagio positivo subito (15). La musica può essere considerata come una forma di contagio positivo. Si ripete la musica ascoltandola o cantandola per assaporare gli effetti gradevoli del contagio positivo subito. Un contagio per imitazione, come lo definì il matematico francese Henri Poincaré (9).

Nel 1913 Poincaré sostenne infatti che le coordinate spaziali intorno al nostro corpo e quindi i nostri rapporti con gli oggetti esterni e le persone che ci contattano, coinvolgono le parti fondamentali del nostro sistema nervoso, per cui il nostro equilibrio col mondo esterno sarebbe una conquista della specie trasmessa poi ereditariamente al singolo. Tutto questo mostra l’importanza dell’apprendimento per imitazione ed il suo agire come se… Ogni singolo reagisce al mondo esterno come se fosse lui stesso ad agire. Il sistema nervoso che vede un altro bere reagisce come se fosse lui a bere. Se sente un altro gridare è come se fosse lui stesso a farlo. Eccetera (11).

Questa imitazione, di cui la ricerca ha dimostrato le basi nervose e mentali, permette di collegare le due funzioni del contagio e del potere. L’imitazione è un influenzamento che ci mette nei panni degli altri ed i neuroni o cellule nervose che lo producono sono stati chiamati neuroni specchio (Rizzolatti 13).

Il contagio come potere permette di distinguere il contagio di un potere a somma zero e di un potere a somma variabile. Il primo è un contagio negativo perché influenza i comportamenti sulla base dell’esperienza passata e quindi si fissa su fatti considerati obbiettivi. Il secondo invece li influenza con la prospettiva futura, quindi variabile sulla base delle aspettative.
Il contagio del potere a somma variabile permette di sviluppare l’orizzonte temporale e diminuire il ruolo della competizione e della vendetta, mentre aumenta il ruolo della collaborazione e del perdono. Quest’idea di considerare le influenze relazionali come contagio è stata ripetutamente usata come “modello epidemiologico” dell’intervento psico sociale (Hornstein, 4).
La conquista del Sud America da parte degli Europei, mediante le malattie, aveva fatto pensare come possibile una guerra batteriologica, che per fortuna non fu mai utilizzata. Ma questa possibilità ritorna ogni volta che esiste il pericolo di una guerra senza regole del gioco. Ed il contagio negativo come potere è ancora nelle tentazioni degli uomini che ritengono sia ancora la guerra il metodo per risolvere i conflitti (2).

Poincarè e la sua idea di percezione dell’ambiente esterno (9) avevano aperto la strada ad un altro legame importante, quello tra contagio, potere e linguaggio. L’imitazione degli altri ha consentito la creazione di un linguaggio e lo ha sviluppato mediante la simulazione del comportamento altrui, sia motorio che percettivo. Questa creazione è stata confermata dal fatto che le parti del cervello che permettono l’imitazione ed il contagio, sono state localizzate vicino all’area di Broca, dove esistono i centri del linguaggio e della parola. Così furono casualmente scoperti i neuroni specchio. Da un’équipe diretta da Giacomo Rizzolatti, dell’Università di Parma. Facendo ricerche sul cervello delle scimmie, si accorsero che la risposta dei neuroni specchio, sia per il moto che per la percezione, era la stessa, sia che la scimmia facesse alcune azioni, sia che le vedesse fare agli altri. Questi ricercatori poi dalle scimmie passarono a studiare questi neuroni nell’uomo e nel 1995 cominciarono a descrivere un “sistema a specchio” per cui una percezione od un’azione compiuta da altri provocava un contagio e quindi una relazione nervosa uguale a quella che si aveva se la percezione o l’azione fossero effettivamente compiuta da chi aveva la risposta nervosa (13).

L’ipotesi di contagio per imitazione o empatia esce confermata da questa scoperta che è stata del tutto casuale e che permette di cominciare a conoscere le basi neuro psichiche del contagio, negativo, neutro o positivo.

Qualcuno ha chiamato i sistemi a specchio “partecipazione empatica” ed ha affermato che “i neuroni a specchio saranno per la psicologia quello che il DNA è stato per la biologia”. (Ramachandran, 11) Si tratta però di vedere a quale psicologia ci si riferisce ed a quale effetto si pensa che il DNA abbia avuto sulla biologia.
Certamente conoscere le basi neurologiche del contagio serve a scoprire le dinamiche dell’apprendimento e del potere e facilita il passaggio dall’idea tradizionale di contagio negativo a quella più recente di contagio anche positivo.

E utile ricordare qui anche un contagio neutro sulla cui funzione non si hanno ancora idee chiare, e cioè lo sbadiglio, connesso empiricamente con noia, fame, sonno. La parola deriva da pàtere o aprire, ed include un’aspirazione profonda cui segue una analoga espirazione, stiramento delle braccia ed apertura/chiusura delle orecchie. Lo sbadiglio (yawn in inglese) è una caratteristica azione di aspirazione espirazione ed è contagioso. La sua funzione ignota, forse connessa col bisogno di ossigenazione del sistema nervoso centrale. E’ un’abitudine presente anche negli animali (scimmie, mammiferi, uccelli, ecc.).
E’ un fenomeno contagioso perché si trasmette per imitazione ed è forse considerabile come una richiesta di maggiore attenzione, quindi connesso con l’empatia.
E’ contagioso e c’è un proverbio francese che dice che “un buon sbadiglio ne provoca altri due”.
Erasmo da Rotterdam scrisse che “un uomo che sbadiglia ne fa sbadigliare altri due. In questo senso il contagio passa facilmente dagli animali agli uomini e viceversa. E’ stato studiato il contagio dagli uomini ai cani. Molto di più non se ne sa (Provine, 10).

Più studiate sono alcune forme di contagio positivo. La più nota è il sorriso che provoca un tipo di contagio positivo basato sulla mimica e sull’imitazione, o mimicry (Zhivotovkayia, 17). Il sorriso infatti richiama sempre un’imitazione. e tu sorridi a qualcuno, questo di solito ti ricambia. Ed il sorriso ha degli effetti impensabili. Rinforza il sistema immunitario, provoca emozioni positive, riduce lo stress negativo, abbassa la pressione del sangue, migliora l’impressione che noi facciamo sugli altri.
Gandhi disse una volta: “Sii tu quel cambiamento che vuoi vedere nel mondo!” Cioè fatti imitare.

Un altro contagio positivo è la musica. Se infatti sentiamo una musica che ci piace, ne restiamo contagiati. E la vogliamo risentire, cantare, esprimerla e trasmetterla ai nostri amici. A volte il contagio musicale provoca delle forme di ossessione e di ripetizione coatta. In una recente ricerca sul personale delle discoteche è apparso chiaro che non esiste una sordità professionale in questi addetti che lavorano con livelli di rumorosità spesso oltre i 100 decibel. Alla domanda, come fate a resistere a questo rumore? Gli addetti rispondevano: ma questo non è rumore, questo è musica! Così infatti la musica diventa contagio positivo per imitazione. I musicisti si contagiano uno con l’altro. L’amante della musica non subisce il contagio negativo del rumore e si contagia di musica che lo protegge dal rumore (Spaltro, 15).

Sono stati così costruiti dei “circoli di ascolto” (Rinaldi, 12) con lo scopo di utilizzare il contagio reciproco tra membri dello stesso gruppo che imparano ad ascoltarsi ed a migliorare così le relazioni interpersonali. Qualcuno ha parlato di leggerezza educativa o di group centered group (Gordon,) per suggerire una forma di contagio positivo nei piccoli gruppi di formazione e sviluppo. Una delle conseguenze di questa forma di contagio, che viene utilizzata molto anche nelle esperienze di psicodramma e di sociodramma, è l’impiego sistematico dell’imitazione e della mimica per sviluppare il sentimento di parità, limitando così l’uso indiscriminato del dominio.
Ne deriva l’impiego sempre più diffuso di comportamenti di perdono. Una concezione quindi del perdono come contagio positivo. Perdonare facilita l’imitazione e determina una forma nuova di contagio positivo. Perdonare infatti permette una maggiore imitazione ed un uso di un contagio che permette una riappropriazione del proprio futuro. Il contagio positivo in questo caso migliora l’autostima, prolunga l’orizzonte temporale e provoca comportamenti futuri benestanti in coloro che si identificano e si fanno identificare.

Un caso di contagio positivo oggi in progettazione è rappresentato dai “circoli di sicurezza” (Spaltro, 14). Si tratta di piccoli gruppi di lavoratori esposti a rischio, in cui la reciproca formazione alla parità, al contagio positivo, all’imitazione ed al clima positivo porta ad una riduzione della quantità e della qualità degli infortuni sul lavoro.

Recentemente sulla rivista Internazionale è apparso un articolo a firma Clive Thompson col titolo “Le relazioni pericolose” (16) che tratta di fumatori e di obesi e che inizia con queste parole: “Gli amici sono contagiosi. Possono trasmetterci il vizio del fumo o l’abitudine di mangiare troppo. Ma anche aiutarci ad essere più felici.” Perché i nostri comportamenti dipendono molto dai legami sociali e dai contagi che questi determinano.
Due ricercatori americani, Nicholas Christakis e James Fawler hanno studiato il contagio sociale in senso positivo ed hanno visto che esistono per lo meno tre gradi di contagio tra persone diverse. Ciò significa che il contagio può avvenire per tre passaggi da una persona all’altra, a volte saltando una persona che così funge da portatore sano. Egli così, infatti, contagia senza essere contagiato. Questi contagi si trasmettono coi comportamenti più svariati e le conseguenze bio psichiche più inaspettate sulle condizioni motorie e sulle capacità percettive, sul sorriso, sull’efficienza cardiaca e sui climi organizzativi. Molti studi dimostrano che il contagio positivo come il mantenersi in forma ed il non lasciarsi andare, essere contenti ed avere successo si trasmettono da un amico all’altro in modo quasi virale (1).

Significativo è il tipo di ricerche iniziate nel 1982 nella cittadina di Roseto, Penna, USA negli Stati Uniti, sul tema delle malattie cardiache che in quella cittadina aveva raggiunto dei minimi rispetto a tutti gli Stati Uniti. Roseto in Pensylvania era stata fondata nel 1882 da un gruppo di undici emigrati abruzzesi provenienti da Roseto degli Abruzzi. In questa località dopo un secolo di permanenza degli emigranti e dei loro discendenti, si vide che la struttura originaria della comunità era rimasta quasi la stessa. La maggioranza degli abitanti era discendente dalla prima ondata giunta negli Stati Uniti. La ricerca si intitolava “Friendship could be a good medicine”. L’amicizia potrebbe essere una buona medicina”.

Questa ricerca fu seguita da molte altre ricerche che verificarono l’ipotesi di partenza ed arrivarono alla conclusione che la salute e la longevità dipendono dalla vicinanza di persone sane. L’obesità si concentra nelle persone solitarie ed è un sintomo di isolamento sociale, mentre chi ha legami di amicizia raramente diventa obeso (3). L’amicizia non è solo una buona medicina, ma un contagio positivo di bellessere, cioè di speranza di benessere.

Il contagio può trasmettersi anche attraverso qualche portatore sano. Qualcuno può essere contagiato da qualche altro che non contagia sé stesso, ma qualche altro. Questo è un contagio “con salto”. Una specie di catena di sant’Antonio della bellezza e del benessere che questa porta con sé. Possiamo anche considerare il contagio come un allungamento dell’orizzonte temporale, cioè come una “durata” maggiore di un “influenzamento”. Questa durata maggiore del nostro futuro permette una riappropriazione del nostro futuro, rispetto alla schiavitù che ci deriva dal nostro passato.

Da quanto abbiamo sommariamente ricordato, possiamo trarre perlomeno cinque conseguenze sul contagio positivo e sul suo ruolo nel determinare gli orizzonti futuri della nostra vita.

Il contagio positivo è un meccanismo biopsichico potente di imitazione e potere interpersonale, non ancora sufficientemente compreso ed usato per la diffusione del benessere a livello comunitario.

E’ possibile imparare a contagiarsi ed a contagiare bene: il benessere può essere inventato ed appreso e lo si può diffondere sia nei confronti dei propri amici che dei propri nemici.

Se l’amicizia è fondamentale per creare quella dinamica dell’imitazione e dell’empatia necessaria al benessere soggettivo e diffuso, anche l’inimicizia è importante; da ciò deriva che occorre sapersi scegliere i nemici adatti, occorre saper negoziare col nemico e che, nella scelta del buon nemico, occorre utilizzare più il contagio positivo che quello negativo come invece è stato fatto sinora. Usando più la promessa che la minaccia.

Il contagio ed il potere sono meccanismi molto simili l’uno all’altro. Basti pensare all’imitazione, all’identificazione ed all’emulazione nel campo dell’esercizio del potere. Occorre inoltre prestare un’attenzione prevalente alla qualità, rispetto alla quantità del potere.

Infine il contagio della bellezza diventa il fattore strategico di base del contagio positivo e della qualità del potere a somma zero; questo significa sensibilità al contagio positivo del futuro, della speranza e della promessa. La bellezza diventa così una speranza di futuro benessere, una dilatazione dell’orizzonte temporale nei territori del contagio positivo.

Il nostro futuro dipende perciò dalla nostra capacità di scegliere il contagio positivo e non quello negativo nel disbrigo delle nostre relazioni. Scegliere cioè di preferenza quel germe che fa fermentare l’uva trasformandola in vino e non quello che la fa diventare aceto. Il nostro futuro dipende dal nostro imparare ad usare il perdono come contagio di riappropriazione del nostro futuro, perché l’orizzonte futuro è contagioso e come tale va trattato. Anche se noi siamo abituati a trattarlo con sospetto.
Di solito siamo infatti abituati al contagio negativo da trattare con la disinfezione. Oggi invece il contagio positivo non va “disinfettato” perché può provocare benessere futuro, tanto da poter dire che è proprio questo contagio del futuro quello che porta al futuro del contagio ed alla sua trasformazione da negativo a positivo. Così torniamo al punto di partenza: è vero! chi va con lo zoppo impara a zoppicare, ma chi va col corridore, impara a correre. Così la longevità consente migliori programmi di vita e questi migliori programmi di vita consentono la longevità. Non si contagia solo la tristezza, la paura, ma anche l’allegria e la speranza. L’aumento della lunghezza dell’orizzonte temporale presente, permette la costruzione di un migliore orizzonte temporale futuro. Ed oggi, nei nostri orizzonti temporali futuri il contagio è sempre di più una speranza di benessere e non una paura di malessere.

(“Perfino i membri della comunità in generale influenzano ciascun caso di malattia. In casi isolati quest’influenza può non sembrare notevole, ma nella massa l’effetto è potente. Ciascuno risente “dell’atmosfera sociale “ in cui vive e cioè della prevalenza generale della fede o del materialismo, della virtù o del vizio dell’allegria o della tristezza; e ciascuno ha la sua parte nel determinare l’anzidetta atmosfera…….(dagli Scritti Baha’ì – BNE – pag. 131.

“Per rendere coerente con se stessa la filosofia pratica, è necessario anzitutto risolvere la questione se nei problemi della ragion pratica si debba iniziare dal principio materiale, dallo scopo (come oggetto dell’arbitrio) o dal principio formale (cioè da quello fondato semplicemente sulla libertà nei rapporti esterni) così formulato: “Opera in maniera tale che tu possa volere che la tua massima debba diventare una legge universale (qualunque sia lo scopo che ti proponi)”- Kant – Per la Pace Perpetua- Corriere della sera 2011 p.65.)
(Note e aggiunte di ET – 16/1/2011).

Riferimenti bibliografici

1. Christakis N., Fawler J., Framingham hearth study, National Hearth Institute, Boston, 2007.

2. Diamond J., Armi, acciaio e malattie, Einaudi, Tori¬no, 1997.

3. Glawell M., Outliers, the Roseto case, USA TODAY, Google, 11.17.2008.

4. Gordon T., Group centered leadership, Houghton Mifflin, Boston, 1955.

5. Hornstein H.A., Social Intervention, Free Press, New York, 1976.

6. lacoboni M., I neuroni a specchio, Bollati Boringhieri, Torino, 2008.

7. May R., Power and innocence, Delta Norton, New York, 1976.

8. Moreno J., Who shall survive?, BeaconPress, 1936.

9. Poincarè H., La scienza e l’ipotesi, Dedalo, Bari 1996.

10. Provine R.R., Tate B. C., Geldmaker L. L., “Yawning”, American Scientist, 96, 531, 2006.

11. Ramachandran V. S., Mirror neurons and imitation learning, Google, 2006, http://www.edge.org/3rd_culture.

12. Rinaldi A., I circoli di ascolto organizzativo, http://www.dofcounseling.com.

13. Rizzolatti G., Sinigallia C., So quel che fai. Il cervello che agisce ed i neuroni specchio, Raffaello Cortina. Milano, 2006.

14. Spaltro E., Il clima lavorativo, FrancoAngeli, Milano. 2004.

15. Spaltro E., Lancioni M., Gorini O., I lavoratori del divertimento ed il divertimento dei lavoratori, in pubblicazione.

16. Thompson C., “Le relazioni pericolose”, Internazionale, 834, 2010.

17. Zhivotovkayia E. “Smile and others smile with you: health benefits, emotional contagion and mimicry”, Positive Psychology news, sept. 2008.

L’immagine, il marchio, l’identità d’impresa

18 marzo 2011 § Lascia un commento

L’immagine, il marchio, l’identità d’impresa

Ogni impresa nel proprio funzionamento tesse in modo continuato e durevole una “ragnatela” indissolubile ed interdipendente tra le cose che si toccano e le cose che non si toccano.
Possiamo assimilare in modo figurato l’impresa ad un villaggio costituito da un insieme di case intorno al campanile con la chiesa ed il municipio, le strade ed i campi, ma altrettanto ad una misura più radicata, quali i valori, le tradizioni ed i costumi che nel corso del tempo sono maturati nei componenti del villaggio; L’impresa appunto.
I rapporti tra “gli attori dell’impresa” nella gestione del lavoro (dei beni e degli affetti) evolvono sulla base dei valori reali definiti dal LEADER attraverso l’esempio, la definizione ed il rispetto della missione e della visione aziendale quali riferimenti cardine per lo svolgimento di tutte le attività dell’impresa.
Se accettiamo la definizione di “immagine” quale forma esteriore percepita degli oggetti attraverso il senso “soggettivo” della vista ed il “marchio” un segno o simbolo specifico – originale che distingue un prodotto o servizio realizzato dall’impresa per distinguerlo da altri simili, possiamo comprendere che la lettura combinata di entrambe definisce “l’identità” percepita dell’impresa.
L’immagine che si identifica nel marchio si costruisce attraverso azioni, atteggiamenti e comportamenti nella filiera “impresa – mercato” che ne “legge -percepisce” l’identità specifica; L’immagine di fatto è il “manifesto” col quale l’impresa trasmette al mercato il proprio “carattere” attraverso l’impegno del rispetto dei valori nell’ambito della propria missione.
E’ necessario che gli attori dell’impresa abbiano la volontà e la possibiltà di verificare periodicamente (con onesta consapevolezza) che i comportamenti e le azioni siano coerenti con gli obiettivi definiti; Nel caso si dovranno applicare i necessari correttivi per il mantenimento della rotta.
Come si esegue la verifica? Semplicemente analizzando con serenità ed onestà i comportamenti e le azioni verso il mercato e verso l’impresa stessa domandandosi se quanto sta avvenendo soddisfa le aspettative del mercato – cliente (cercando di immedesimarci nello stesso cliente – mercato)
Qualche mese fa, visitando un’importante costruttore Italiano di auto sportive, ci eravamo domandati perchè nel settore lavorazioni meccaniche dei componenti motore , fossero esposte delle vetture costruite dallo stesso costruttore; Alla nostra domanda i manager aziendali ci hanno risposto che gli addetti che lavorano in questo settore non hanno la possibilità di vedere il prodotto finito uscire dalla linea di montaggio ed è quindi necessario che queste persone siano consapevol i che quanto si produce è un componente importante del prodotto consolidando di fatto il senso di appartenenza all’azienda .
Il marchio generalmente costituito da un’icona o un immagine grafica con colori specifici, deve riproporsi in modo trasversale – percettivo e ripetitivo attraverso l’uso coerente dei colori, della grafica (stile – caratteri – font ecc.) sia all’interno che all’esterno dell’azienda identificando e richiamando continuamente un immagine aziendale positiva; L’uso ripetuto dei colori aziendali, del marchio e della grafica è quanto di più immediato si possa utilizzare per rinnovare il senso di appartenenza all’azienda riconoscendosi parte attiva, positiva e distintiva di se stessi nell’ambito globale aziendale.
Sopratutto nelle manifestazioni fieristiche, nella documentazione illustrativa, nei documenti amministrativi (carta intestata – biglietti da visita ecc.) è molto importante riproporre marchi e colori al fine confermare l’immagine specifica e distintiva dell’azienda
Per meglio gestire l’uso dell’immagine grafica è utile raccogliere tutte le informazioni (RAL / pantone dei colori – Font dei caratteri componenti il marchio e le scritte – combinazione nell’ uso dei colori- proporzioni dimensionali ecc.) in un “MANUALE GRAFICO” che dev’essere continuamente consultato ed aggiornato con l’inserimento di studi – fotografie e quant’altro riguardi l’evoluzione dell’immagine aziendale.

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