Migliorare le prestazioni nell’ambito della SANITA’

28 marzo 2011 § Lascia un commento

Di seguito potete trovare un articolo tratto dal sito dell’ INSTITUTE OF MEDICINE, dove si tratta di miglioramento continuo all’interno del servizio sanitario.

Ho appositamente selezionato questo articolo in quanto rappresenta la perfetta fotografia del sistema Sanitario a livello Globale  e le domande che vengono poste sono le stesse che dovremmo porre a tutto il personale tutti i giorni.

Fondamentale, siamo in ambito pubblico che in ambito privato, ricordarsi che la soddisfazione dei nostri clienti è il primo e più importante elemento a cui dobbiamo fare riferimento – senza questo punto il nostro lavoro non è servito a nulla; Questo messaggio deve essere trasferito a chiunque viva all’interno della struttura, chiunque partecipi alle attività di tutti i giorni.

In un momento in cui il Mondo e le Aziende, pubbliche e private, sono prese dalla frenesia del lavoro, non dobbiamo dimenticarci che rispettare le persone che lavorano all’interno e rispettare i nostri clienti deve rappresentare la MISSIONE PRIMARIA

Ora provate  a leggere

“Improving the Organization of the U.S. Department of Health and Human Services (DHHS) to Advance the Health of Our Population

Type:
Consensus Study

Activity Description

  • An IOM ad hoc committee will be convened to examine the current mission, governance, and organizational structure of the Department of Health and Human Services. The committee will make recommendations to Congress and DHHS to ensure that the Department is aligned to meet the public health and health care cost challenges that our nation faces. The committee should consider recommendations that are short-term and administratively feasible, as well as long-term recommendations.

    In conducting the study and preparing its report, the committee will consider the following questions:

    What are the unifying elements of the mission of the Department? What are the missions of its constituent agencies, and how do their activities relate to the public health, health care quality, and health care cost challenges facing the United States?

  • Are the activities of individual agencies aligned to optimally support the overall health mission of DHHS? Should the operations of individual agencies be changed, consolidated, or realigned to make them collectively more effective in advancing the health of the nation?
  • How can the governance of DHHS be best organized to support and manage its responsibilities, function and mission? How could the focus of the individual agencies be improved to enhance their accountability and efficiency?
  • How can relevant data be collected, integrated and shared within and outside of DHHS in a way that is available, transparent and useful for government and public decision-making?”

Avete già le risposte a queste domande?

Attendiamo i vostri commenti

Citazione – Albert Einstein

28 marzo 2011 § Lascia un commento

Citazione

“Più l’uomo avanza nella sua evoluzione spirituale, più mi appare certo che il sentiero verso una religiosità genuina non passa per la paura della vita e la paura della morte, o per una fede cieca, ma attraverso gli sforzi compiuti in direzione di una conoscenza razionale.”

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA AI GIORNI NOSTRI

24 marzo 2011 § Lascia un commento

LA CREATIVITA’ IN AZIENDA AI GIORNI NOSTRI

DAL CAOS ALL’ECCELLENZA

Il successo ha una durata effimera ed il caos è all’angolo, pronto a subentrare a ciò che spesso viene chiamato vittoria. Accelerazione del cambiamento e complessità costituiscono una sfida per le organizzazioni che perseguono l’eccellenza come principio di sviluppo.

ACCELERAZIONE DEL CAMBIAMENTO E COMPLESSITA’

Tom Peters è un riferimento grazie alle opere scritte con R. Waterman Alla ricerca dell’eccellenza, cui ha fatto seguire un secondo volume intitolato La passione dell’eccellenza.
Queste opere illustrano un certo numero d’idee chiave sulla direzione, basate essenzialmente sul buon senso, confortate da una serie d’esempi molto precisi, riferiti ad aziende che hanno avuto successo.
Una ricerca successiva, dopo tre anni, verificò che più di un terzo di esse erano fallite. Questa scoperta permise di comprendere che l’eccellenza da sola non bastava. E’ necessario che le aziende, i dirigenti e il personale siano capaci di mettere in atto delle caratteristiche di flessibilità, d’adattabilità, d’opportunismo e di creatività che permettano loro di cavalcare il caos.

La parola caos può sembrare eccessiva, ma è stata scelta di proposito per il suo significato etimologico di aprirsi, spalancarsi.

La parola ricorda l’idea primordiale dello stato che precede la biblica creazione del mondo, e pone l’accento due tendenze su cui tanti osservatori sembrano d’accordo:
a) l’accelerazione del cambiamento e
b) la complessità.

• Anzitutto l’accelerazione del cambiamento. Questo cam-biamento si manifesta tanto all’interno degli Stati, nella società, nella famiglia, nelle organizzazioni, quanto a livello internazionale. Si è parlato a sufficienza della globalizzazione dell’economia, e oggi è un fenomeno irreversibile.
Si è passati da un mondo bipolare ad uno almeno tetrapolare, dove il terzo polo è il Giappone ed il quarto l’Europa unita. S’intravedono, però, degli altri poli d’influenza con cui bisognerà collaborare, la Corea, l’India, la Cina e forse, domani, il Brasile.

• la seconda tendenza riguarda la complessità. Il mondo non è né più semplice né più complicato di quanto non lo fosse un secolo fa.
E’ nuova la presa di coscienza di questa complessità e la necessità di farvi fronte, in una realtà in cui tutto è in relazione con tutto.
Ricercare soluzioni semplici ad ogni problema è oggi un’illusione auspicabile. Comprendere e vivere lo spirito del sistema è una necessità assoluta per la sopravvivenza.

L’azienda può essere considerata oggi come un luogo permanente di risoluzione di problemi pluri-disciplinari (marketing, finanza, tecnologia, umani, sociali…).

Ecco una serie d’atteggiamenti che permettono d’affrontare il caso e di trarne profitto:

• accettare d’uscire dalla propria torre d’avorio;
• essere pronti a adattarsi al cambiamento;
• essere flessibili, avere accesso a più linguaggi;
• sapersi assumere dei rischi;
• dar fiducia alle proprie idee e a quelle degli altri;
• saper tradurre le esperienze negative in opportunità;
• praticare il diritto all’errore;
• accettare il gioco della trasparenza e delle porte aperte;
• praticare il gioco di squadra.

L’ECCELLENZA: UN SUPERAMENTO CONTINUO

L’eccellenza è una qualità che si è trasformata in principio di management. E’ necessaria per superare le barriere delle conoscenze specialistiche e l’apertura delle frontiere, poiché per definizione l’eccellenza è relativa, non si può mai raggiungere. Ciò che può sembrare eccellente oggi, in un dato contesto, lo è assai meno in una situazione vicino ed in un futuro prossimo o lontano.
La sua forza e la sua debolezza non sono altro che la necessità di un continuo migliorarsi “ Oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi”.
L’eccellenza imposta dall’alto è vissuta come una critica delle mediocrità ed una volontà di colpevolizzare per ottenere un maggior impegno dei collaboratori. L’eccellenza riscoperta da ciascuno e vissuta a tutti i livelli diventa invece il mezzo per infondere in ciascuno uno spirito d’impresa, per trasformare ogni lavoratore in un imprenditore.
Nuovo è ciò che non conosciamo, che non c’era prima, che è cambiato. Ha espresso bene questo concetto Eraclito
Non ti bagnerai mai due volte nella stessa acqua di un fiume, vi è una sola cosa che non cambia, il cambiamento

perché tutto cambia continuamente, noi stessi, in due momenti diversi, non siamo più la stessa persona. La stessa cosa, in due momenti diversi, non è più identica.

LA NOZIONE DEL NUOVO

Il nuovo è prodotto continuamente da quel che ci circonda e da noi stessi.
In altre parole, nuovo è diventato un tema alla moda dal momento in cui la società e la situazione di concorrenza hanno stimolato tra gli imprenditori l’idea di presentarsi sul mercato con proposte originali e, per merito di una novità, ai bisogni del mercato.
Cosa è nuovo per l’individuo?
È qualcosa di differente. Gordon e Prince, gli inventori della sinettica affermano che il nostro atteggiamento naturale verso le novità è di guardarle come se ci fossero familiari, ricollegandole a cose che già conosciamo. Suggeriscono quindi di guardare le cose che ci sono familiari come se ci fossero del tutto nuove.
Quel che percepiamo come nuovo è quindi ciò che presenta uno o più gradi di differenza in rapporto a qualcosa che conosciamo già. Possiamo reagire alla novità con l’indifferenza, l’accettazione o il rifiuto. Possiamo viverla deliberatamente perché ci piace, subirla perché c’è imposta dall’ambiente, o anche semplicemente perché vi siamo obbligati dalla direzione dell’azienda in cui lavoriamo.

NOVITA’ E RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

Parliamo ora della nozione di resistenza al cambiamento, che è un ostacolo reale in cui s’imbatte ogni manager o responsabile.
Un altro modo di vivere il cambiamento è di crearlo, d’inventarlo, ed è proprio dell’atteggiamento creativo confrontarsi con l’esistente. Per definizione il creativo è molto attento alle novità. I suoi sensi sono allenati a percepire tutto, quindi a cogliere meglio il cambiamento e la differenza.

Le novità che inventiamo noi, le vogliamo condividere. Questa è la funzione degli innovatori, sia si tratti di generalisti (imprenditori, direttori generali, dirigenti marketing, di-rigenti risorse umane ecc.) per i quali la gestione del cambiamento è uno dei compiti, o di specialisti, per i quali l’innovazione è la principale se non unica missione. In tutti i casi queste persone dovranno stimolare, perché l’innovazione non può essere imposta. Un cambiamento imposto è destinato all’insuccesso, se non immediato, certamente a termine. Infatti, si produrranno in loro dei meccanismi di auto-sabotaggio che fa-ranno sì che la sua applicazione sia deludente.

STIMOLARE PER AIUTARE AL CAMBIAMENTO

Si può stimolare in diversi modi. Ad esempio, far paragoni, anche semplicemente la presentazione di certi risultati di gestione in confronto con ciò che era stato fatto nel passato e ciò che si sperava di fare. Può essere semplicemente un avvenimento disastroso. In ogni caso, l’innovatore dovrà prestare attenzione a che questa stimolazione non sia vissuta negativamente, dovrà fare in modo che gli effetti positivi superino largamente quelli negativi, perché se l’atteggiamento ottenuto è quello del fatalismo o della disperazione, sarà stato un fallimento. Si tratta qui di provocare un sentimento di rivolta contro l’avvenimento ed un desiderio d’affrontarlo, per superarlo.
Un altro modo di stimolare è l’incoraggiamento. L’incoraggiamento deve manifestarsi tanto dalla Direzione generale, quanto in termini d’un aiuto reale e concreto.
Un altro modo ancora è d’invogliare. Una comunicazione ben studiata può esaltare per la sua novità, può risvegliare la curiosità, i desideri e portare le persone ad accettare il cambiamento.

Un atteggiamento creativo unito a tecniche di creatività nel quotidiano sono essenziali per l’innovazione tecnica.
Queste misure saranno stimolo e sostegno di-retto dell’innovazione fra i valori chiave dell’organizzazione.
Si potrebbe obiettare che sono anni che i direttori generali parlano d’innovazione, che è rarissimo trovare una strategia aziendale nella quale non sia presente l’innovazione come una delle chiavi del successo del presente e del futuro.
Queste forme di management sono del tutto insufficienti. Una parola d’ordine diviene un valore quando è provato che le persone che l’hanno lanciata vi credono, cioè quando conformano il loro comportamento alle parole.
In altri termini, l’innovazione diviene un valore-chiave dell’organizzazione quando gli innovatori sono riconosciuti e premiati.

Dal momento in cui non solo si permette loro d’assumersi dei rischi, di commettere degli errori, d’uscire dai sentieri battuti, ma anche li si presenta agli altri come dei modelli e non come dei marginali la cui utilità costringe a sopportarne l’eccentricità. Così l’innovazione diventa essa stessa una delle funzioni normali.

APRIRSI AL MONDO ATTRAVERSO LA CREATIVITA’

Il presidente dì una società ha dichiarato recentemente in un’intervista “ Chi non ha ambizioni europee, non ha affatto ambizioni”.
Questa frase sembra eccessivamente limitativa, poiché l’Europa non è che una parte del mondo, aperta al resto del mondo. La dimensione internazionale fa parte della nostra vita quotidiana e sarebbe difficile trovare una casa in Italia in cui non vi siano prodotti provenienti da tre, quattro o più paesi diversi.
L’irruzione del mondo nella vita quotidiana non è ancora stata pienamente integrata nella vita dell’impresa e tuttavia questa è una necessità, e non solo per quanti si occupano di strategie a medio e lungo termine.

Mettersi all’unisono con le culture dell’universo è un compito reso possibile dalla creatività. In effetti, essere creativo è saper comunicare con l’altro, cominciando dall’altro e continuando col nostro collega, il nostro collaboratore.
Essere creativo è essere capace di sintonizzarsi con gli altri e, per passaggi successivi, con lo straniero. Arrivare a questa flessibilità mentale, in questo modo d’operare non più lineare e sequenziale, ma multiplo e sincrono, è la sfida che dobbiamo vincere e che affronteremo con un piacere crescente dal momento in cui accetteremo d’usare una parte più grande delle risorse del nostro cervello.
Con lo sviluppo dell’acutezza della percezione, con il superamento dei pregiudizi che rinforzano l’etnocentrismo di ciascuna delle vecchie nazioni europee, con il rispetto a priori verso tutto ciò che è nuovo e diverso, nasce un uomo nuovo che, pur riaffermando la sua cultura nazionale o regionale, sa non soltanto accettare e rispettare la cultura degli altri, ma anche trovare in essa una sorgente d’arricchimento infinita.
Inoltre, la capacità di riferirsi alle culture del passato e del presente per creare quelle del futuro è un rimedio praticamente insostituibile per diminuire lo stress dell’uomo moderno.

UN NUOVO STILE DI DIREZIONE

L’introduzione della creatività nelle organizzazioni è strettamente collegata ad un nuovo stile di direzione. I numerosi libri usciti recentemente su questo argomento hanno in comune quello che è definita la piramide rovesciata.
In altre parole, lo schema gerarchico classico che prevede al vertice un uomo accreditato del possesso della conoscenza, che dà ordini, ritrasmessi dagli ingranaggi della gerarchia alla base che deve eseguirli, è superato o in via di rapido superamento anche nelle organizzazioni più tradizionali.
Nelle nuove organizzazioni oggi è attuato il management matriciale, modello direzionale in cui un numero sempre maggiore di persone è collegato a due poli d’influenza, uno gerarchico, l’altro funzionale. Domani si andrà verso un management multipolare.
Oltre al collegamento ai due poli sopra citati, tutti i quadri apparterranno a gruppi-progetto di durata più o meno lunga, gruppi-progetto multi-disciplinari cui sarà affidata una missione da compiere, con delle risorse tecniche, intellettuali e di tempo.

DALL’ADESIONE ALLA PARTECIPAZIONE

I dirigenti non sono preparati a questo stile di comando. Sono coscienti del fatto che il modo classico di dare ordini sia ormai obsoleto, ma non hanno ancora imparato a dare istruzioni in modo che, da un lato, i loro orientamenti siano capiti perfettamente e, dall’altro, incontrino più che un’adesione, una partecipazione da parte delle persone che le ricevono.
Il dirigente, oggi, deve quindi diventare un vero animatore, deve dare l’incitamento e l’orientamento per stimolare l’intelligenza, la creatività e l’energia dei collaboratori perché questi usino le loro risorse e le focalizzino nella direzione corretta.
Tipico questo, dell’opera creativa.

Nelle nuove regole del gioco, il dirigente dà i riferimenti di base ed indica i criteri di riuscita. I collaboratori mettono le sue indicazioni a fronte delle loro intuizioni, usano le proprie risorse, la competenza e l’immaginazione, individualmente ed in gruppo, per proporre e in seguito realizzare idee nuove pertinenti ed efficaci.

DIVENTARE ANIMATORI CREATIVI

La necessità del dirigente, di diventare un animatore creativo, viene incontro ad un’esigenza crescente del personale di non essere ridotto al semplice ruolo d’esecutore.
Questo vuol dire che i collaboratori debbono poter dare, il più sovente possibile, un contributo alla definizione dei compiti e dei processi che vengono loro proposti. Per evitare tanto la frustrazione che la ribellione scoperta o larvata, è importante che il dirigente definisca una regola del gioco e trasmetta ai collaboratori degli stru-menti mentali che permettano loro di praticarla; ciò che si vede già realizzare in alcune organizzazioni di punta.
Allora, come aiutare il dirigente o il responsabile ad interpretare questo ruolo?

LA CREATIVITA’, UN NUOVO DISCORSO SUL METODO

I responsabili dovranno imparare una griglia di lettu-ra del comportamento umano, facendo loro prendere coscienza del fatto che la pura razionalità porta all’irrazionalità.
L’essere umano non è solo l’emisfero sinistro del cervello totalmente dedicato alla raccolta obiettiva dei fatti e alla loro interpretazioni deduttiva, ma anche quello destro della sensibilità, delle emozioni. Inoltre, l’individuo, ogni individuo ha anche dei valori.
Il risultato è lo stesso processo del pensiero, il frutto di un’interazione fra le varie parti dell’Io. Il dirigente e i responsabili hanno interesse a conoscere, per capire, il proprio funzionamento e quello altrui.
Hanno anche bisogno di scoprire la complessità e la ricchezza della comunicazione, di trovare le fonti dell’energia umana ed i mezzi per evitare di bloccarla o dilapidarla, e le tecniche o gli atteggiamenti che possono liberarla e svilupparla.
Occorre inoltre che diventi un modello coerente.
In conclusione, l’idea chiave per un nuovo stile d’anima-zione passa attraverso l’importanza accordata da chi ha responsabilità di dirigere alla instaurazione di condizioni atte a facilitare il ricorso alla creatività per tutti e sempre.
Questo è il prezzo che le organizzazioni degli anni 2000 devono pagare per diventare più innovatrici.
Innanzi tutto, consigliare al dirigente e ai responsabili d’impegnare la propria responsabilità personale, sapendo che un comportamento innovativo non si presenta spontaneamente e che occorrerà che egli incoraggi con parole ed azioni i comportamenti creativi dei subordinati.
Si dovranno riconoscere le differenze individuali e discernere i potenziali di ciascuno per far loro comprendere i compiti e gli obiet-tivi da raggiungere.
Questo farà si che possa promuovere la responsabilità individuale e la maturità di ognuno.
Se le persone hanno l’impressione di non avere o di avere poco controllo sul loro ambiente, sviluppano dei comportamenti passivi, conformisti ed immaturi.
I responsabili dovranno assicurarsi che le idee innovative siano tra-smesse al livello più alto possibile e non dovranno trascurare i feedback., ponendo degli obiettivi ragionevolmente impegnativi, dando dei compiti che stimolino il sentimento di crescita personale e professionale delle persone con cui lavorano. La nozione di realizzazione è molto importante.

I responsabili dovranno anche instaurare un atteggiamento sano di fronte all’insuccesso, e considerare quest’ultimo come un’occasione d’apprendimento.

LAVORO E FORMAZIONE

Il dilemma, oggi, è crescere culturalmente o perire. Questo vale anche per le organizzazioni.
Stiamo uscendo da un mito che ci è già costato molto caro, cioè che la formazione e l’educazione siano qualcosa che riguardi l’infanzia e l’adolescenza e che l’adulto, nel senso proprio del termine, significhi essere arrivati al termine della crescita.
Le grandi scuole ed i diplomi non hanno fatto altro che rinforzare questo mito ed ancor oggi non è raro incontrare dei dirigenti o dei responsabili che ritengono che l’iscriversi ad un seminario di formazione corrisponda a confessare la loro imperfezione.
La nozione di formazione permanente è stata inizialmente sviluppata per gli altri. Il suo sviluppo esponenziale è una cosa buona, e non soltanto per gli istituti di formazione. Ma al tempo stesso, appaiono i limiti: la quantità delle nuove conoscenze da acquisire per combattere ciò che è stato definito l’esplosione dell’ignoranza, la necessità d’apprendere le tecniche di direzione, d’aggiornarle e completarle, fa sì che alcuni futurologi abbiano già previsto la data in cui ogni quadro dell’organizzazione passerà più tempo a formarsi che a produrre. Cosa evidentemente inaccettabile, ma che sarebbe anche inefficace.

La formazione, come è concepita e praticata oggi, si iscrive in uno schema sequenziale di tipo tayloristico: Lavoro o mi formo.
Il seminario si presenta in questo contesto come la parentesi pedagogica in cui ci si ricarica prima di ritornare ai compiti produttivi.
Sicuramente questa parentesi è estremamente utile e resterà indispensabile per ottenere de-terminati effetti di trasformazione rapidi e intensi, al contempo si vede l’opportunità ed anche la necessità di non creare una frattura netta fra il momento in cui si impara e quello in cui si agisce.
Nella realtà, in una normale settimana di lavoro, si hanno numerose occasioni d’apprendere. Ne cogliamo qualcuna e lasciamo sfuggire le altre: donde il concetto nuovo di formazione permanente.

Il semplice mantenimento del nostro organismo in buone condizioni di funzionamento è una conseguenza dell’apprendimento costante. Studi neurofisiologici recenti hanno mostrato che lo stato di equilibrio non esiste. O ci sviluppiamo e cresciamo, o ci restringiamo e ci raggrinziamo, in poche parole invecchiamo.

REINVENTARE IL LAVORO ATTRAVERSO LA CREATIVITA’ E IL PIACERE

Il termine recworking è stato inventato nel corso di un congresso internazionale di sociologia del lavoro, partendo da recreation e da work. I partecipanti sono arrivati all’unanime conclusione che, domani, la parte essenziale del lavoro sarà svolta da macchine e robot; la parte propriamente umana del lavoro non potrà essere assunta se non comporterà un contenuto intrinseco di gioco, di divertimento e di piacere. Non si è ancora trovata una traduzione che restituisca bene l’idea del termine reckworking: lavogodere è un equivalente accettabile ma non interamente soddisfacente. Si può anche immaginare la parola ricrea-lavoro o ancora giocavare.

Si potrebbero distinguere tre epoche nella relazione uomo-lavoro.

• la prima epoca era quella del dovere, lavorare era un obbligo non solo di sopravvivenza, ma anche morale, che conferiva a chi lo compiva rispettabilità e perfino una certa santità;
• la seconda epoca ha visto prevalere il regime del contratto: l’individuo scambiava talento e competenza in cambio di uno status e di una retribuzione. I vecchi valori d’identificazione con l’azienda, gli straordinari e le pratiche da portarsi a casa nei fine settimana, apparivano come cose del tempo andato;
• la terza epoca corrisponde alla crisi economica e all’irresistibile ascesa del Giappone, che hanno determinato una riscoperta dei valori, contrapposta da una fortissima esigenza di realizzarsi attraverso il lavoro.

Non si tratta, in realtà, di un semplice piacere edonistico di consumo, ma di un piacere legittimato dal suo allineamento con i valori dell’organizzazione.

L’UMANESIMO IN AZIENDA

In un mondo che cambia rapidamente facendo saltare punti di riferimento validi, si avverte la necessità di riscoprire quei valori che costituiscono, da sempre, una certezza nella vita di tutti i giorni. La rivalutazione della sfera personale e intima è la cosa più utile da farsi e questo, per quanto riguarda il mondo delle aziende, s’identifica nel cosiddetto Umanesimo aziendale?

Il patrimonio di un’azienda è, ovviamente, anche costituito principalmente da quelle persone che decidono di impegnarsi, di condividere e fare propria la visione aziendale e di mettersi in gioco.
Mansionari, job description e quant’altro portano spesso i dipendenti di un’azienda a sentirsi poco motivati e considerati.

L’Umanesimo aziendale spinge verso la definizione di nuovi sistemi in grado di dare peso e valore non soltanto al lato economico, ma anche ad altre variabili quali l’ambiente di lavoro, il clima aziendale, lo sviluppo del personale e la qualità della vita.
I collaboratori in azienda hanno bisogno di sentirsi realizzati, di sfide e riconoscimenti del loro contributo. Non si è più alla ricerca di paghe oneste per oneste giornate di lavoro, ma si ambisce piuttosto a opportunità che consentano di trascorrere giornate di lavoro eccezionali.

Dr. EMANUELE TINTO

Un pò di cultura Giapponese

22 marzo 2011 § Lascia un commento

un po di cultura Giapponese

NEMAWASHI
(根回し)
nella cultura giapponese è quel processo informale che silenziosamente sostiene le fondamenta di qualche cambiamento o progetto pianificato, parlando con le persone che se ne occupano, dando loro supporto e consigli, in maniera continuativa. È considerato un elemento importante in ogni grande cambiamento prima che ogni passo formale venga effettuato, ed il nemawashi di successo permette cambiamenti effettuati con il consenso di tutte le parti.
Nemawashi letteralmente si traduce con “lavorare attorno alle radici”, dalle parole 根 (ne, radice) e 回す (mawasu, muoversi intorno [qualcosa]). Il suo significato originale era letterale: scavare attorno alle radici di un albero, prepararlo ad essere trapiantato.
Il Nemawashi è spesso citato come un esempio di una parola giapponese difficile da tradurre efficacemente, perché strettamente correlata a quella cultura.

HANSEI
Hansei (反省 – auto-riflessione) è una delle idee centrali della cultura giapponese. Il suo significato è quello di riconoscere i propri errori, riflettere su di essi e di cercare il miglioramento da essi.
Hansei significa anche festeggiare il successo con modestia ed umiltà. Se il hansei si ferma, si ferma anche l’apprendimento. Uno che pratica hansei non diventa mai convinto della propria superiorità in quanto pensa che ci sia sempre lo spazio per ulteriori miglioramenti.

KAIZEN
l Kaizen (改善) è una metodologia giapponese di miglioramento continuo, passo a passo, che coinvolge l’intera struttura aziendale. Il termine Kaizen, infatti, è la composizione di due termini giapponesi: KAI (cambiamento) e ZEN (meglio)
si basa sul principio che detta le fondamenta di questa ‘filosofia’: “L’energia viene dal basso”, ovvero sulla comprensione che il risultato in un’impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto. Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legato alla gestione gerarchica quanto al supporto dei diretti coinvolti nella produzione.

il cambiamento è la nuova normalità

20 marzo 2011 § Lascia un commento

Attraverso alcune collaborazioni, è stato particolarmente illuminante vedere come le persone stanno affrontando una serie in continua evoluzione di sfide dell’innovazione. Data la diversità dei paesi,delle industrie (dall’energia alle Telecomunicazioni, dal governo al non-profit) e delle dimensioni aziendali (multinazionali estart-up) ci sono alcune analogie sorprendenti che emergono. Provate a vedere se queste sensazioni “familiari”, e considerate se sono trend è verso l’alto o verso il basso per il vostro business:
Sfida 1: 
 Commodities due fattori stanno cospirando per aumentare le preoccupazioni sulla  rapida “Commoditizzazione”: le pressioni sui prezzi da parte dei clienti sempre attenti al budget, e la compressione del mercato generata dalla concorrenza (concorrenza sempre più spietata).

Queste equivale a una corsa verso il basso sul prezzo, e l’incapacità di distinguere se non sul prezzo, creando una spirale di morte. Non sorprende, dato lo stato dell’economia, che questa situazione era ancora più pronunciata di 12 mesi fa, e poche persone sono ancora in grado di vedere la fine della spirale.
Sfida 2: 
 La semplicità L’anno scorso ci si è concentrati su come i clienti sono sempre più esigenti. Quest’anno la tendenza si è spostata in modo sottile: i clienti ora sono alla ricerca di semplicità. Questo significa che le soluzioni in bundle, dove si fornisce un end-to-end dei pacchetti, in particolare per le aziende B2B, I clienti sono disposti ricevere un’offerta con meno opzioni se possono ottenere un prezzo più basso (vedi sfida 1).

Per le aziende che abituate a lavorare in high-touch, ad alta segmentazione, le modalità di personalizzazione elevata (molto comune fino a due-tre anni fa), può essere un passaggio difficile.
Sfida 3: Rischio Il tema del nostri incontri è stata l’innovazione, e la maggior parte delle aziende rappresentate ha esposto una serie di sforzi e progetti di innovazione applicati per diversi anni.

Molti tra questa erano in gran parte, o sono stati fermati drammaticamente o ridimensionati negli ultimi due anni, e pochi erano a pronti partire su scala significativa.
Questa era una fonte di frustrazione per molte persone, le quali ritiengono che le prime 2 sfide non possono essere adeguatamente risolte senza affrontare i rischi che derivano dall’innovazione. Molte aziende hanno tagliato così tanto in questi ultimi anni che la crescita top-line deve essere messa a fuoco nuovamente, soprattutto se non si è una società intrinsecamente impostata per essere ottimizzata per la gestione delle materie prime.

Si manterrà questa tendenza?

Il cambiamento è la nuova normalità: nessun settore è ancora in piedi in questi giorni, e questo significa che le sfide che l’innovazione ci pone di fronte sono in costante evoluzione.

Un segno preoccupante del nostro piccolo campione è che molte aziende sono ancora in modalità troppo reattiva a queste sfide, e rischiano di non fare abbastanza per spingere elegantemente in nuove aree e porre i semi per la crescita in preparandosi quindi  al termine della recessione.

Farebbero bene a fare un passo indietro dalla corsa delle operazioni giorno per giorno e prendere in considerazione una strategia per i prossimi uno-a-due anni che non si assume attraverso la sfida 2.

Quale sarà la prossima serie di dimensioni competitive? Se non vi state ponendo ora queste domande, sarete indietro, quando l’economia tornerà alla vita.

informazioni tratte da HBR

II CONTAGIO POSITIVO di ENZO SPALTRO

20 marzo 2011 § Lascia un commento

(Membro della Consulta Scientifica AlF, Fondatore e Presidente TTG,
Presidente Fondazione Enzo Spaltro).

(FOR Rivista per la formazione, n. 84, 2010)

Per pensare al futuro occorre munirsi di nuove idee utili per navigare nel futuro. Oggi la scienza sta scoprendo che molte delle nuove idee utili per il futuro sono la conseguenza della saggezza popolare.

Prendiamo per esempio due proverbi. Chi va con lo zoppo impara a zoppicare. Chi va al mulino si infarina. Il primo dice che le compagnie che agiscono in modo negativo influenzano in questo modo chi le frequenta. Il secondo dice che se uno fa cose sgradevoli poi si porta addosso i segni di queste cose che ha fatto. Si tratta però sempre di comportamenti di tipo negativo sgradevole. Con l’implicito avvertimento di non fare più in futuro le cose negative fatte in passato. La scienza oggi, con le sue scoperte nel campo delle relazioni e dell’imitazione sta dimostrando la validità di questa saggezza passata, ma richiede uno sforzo di maggiore attenzione per la dimensione futura, quella che possiamo cominciare a denominare “orizzonte temporale”. Oggi siamo ancora sotto l’influenza del passato, prigionieri del passato potremmo dire. Domani dovremo utilizzare di più lo slogan per cui non vi è futuro senza gruppo né gruppo senza futuro.
Perché il futuro oggi influenza sempre di più i nostri comportamenti presenti. Una volta il futuro era breve ed il passato lunghissimo. Oggi il passato è più breve ed il futuro più lungo. In questo aumento dell’orizzonte temporale si sta sviluppando un concetto tradizionalmente ma¬lestante, quello di contagio, cioè di trasmissione delle malattie e del malessere. Questa trasmissione di condizioni malestanti ha dominato tutta la società preinfettiva, quella che non conosceva la funzione dei microrganismi nella generazione delle malattie. Negli ultimi anni invece si sta facendo strada un’idea contraddittoria ma affascinante. Contraddittoria perché parla di contagio per uno stato gradevole, mentre prima il contagio si riferiva sempre a stati sgradevoli di malattia. Affascinante perché rinforzal’idea di salute come benessere e non come semplice assenza di malattia, facendone una condizione collettiva, epidemiologica.

Per millenni infatti il contagio è stato legato all’idea di malattia individuale, mentre oggi diventa sempre più connessa con l’idea di gruppo e di benessere. Quindi anche positiva e non solo negativa come per il passato. L’idea di contagio nella società del benessere si avvicina molto all’idea di potere, secondo quello che ha proposto Rollo May (7) cioè come capacità di produrre o impedire cambiamenti. Il contagio di uno stato d’animo positivo, diventa così un potere di tipo attivo, perché produce un cambiamento, mentre una vaccinazione ed un apprendimento diventano un potere di tipo passivo, perché impediscono un cambiamento. Però il salto di qualità che il futuro ci richiede sta nel passare dal contagio negativo a quello positivo, dall’infezione all’imitazione (9). Poincarè fu il primo sostenerlo nel 1913.

Sinora lo studio del contagio è stato il cuore di una scienza chiamata epidemiologia, dal greco epì, demòs, lògos, cioè discorso sulla comunità (demòs, villaggio, comunità, come in democrazia). Questa scienza ha studiato le malattie ed il loro diffondersi. Ha distinto nettamente il contagio dall’infezione, perché alcune malattie sono contagiose, ma non infettive, mentre altre malattie sono infettive, ma non contagiose. Un esempio delle prime sono le malattie psichiche che si contagiano anche se non esiste un germe che le provoca, mentre un esempio delle seconde sono le intossicazioni intestinali, infettive perché dovute a microrganismi che però non provocano un contagio da un soggetto ad un altro. Oggi la salute è uno stato di benessere e quindi per goderla non basta più soltanto evitare la malattia. Occorre qualcosa di più. Occorre inventare il benessere. Questo ha come conseguenza il fatto che il contagio che costituisce la base delle epidemie può essere inteso sia negativamente e quindi come origine del malessere, che positivamente e quindi come origine del benessere (Spaltro, 14).

Non va mai dimenticato il legame stretto che è esistito tra contagio e potere. La conquista dell’America da parte degli Europei avvenne in gran parte per contagio, essendo i pochissimi conquistatori immuni e vaccinati nei confronti dei moltissimi conquistati sensibili ed infettabili facilmente. Le epidemie che ne seguirono furono lo strumento del potere che permise agli Europei di assoggettare gli Americani di allora (Diamond, 2). Questo legame tra contagio e potere permette di affermare che l’epidemiologia o scienza del contagio sia una parte della schesologia o scienza delle relazioni. Infatti vedremo meglio come il contagio possa essere inteso come una forma di imitazione, o di potere, o di espressione soggettiva di gruppo. Insomma un tipo di relazione od imitazione.

Abbiamo visto così che un’epidemia si può definire solo in una condizione di gruppo, cioè di collettività. Si basa su una mens sana in corpore sano, ma a livello di gruppo. Il contagio viene dal gruppo e si diffonde nel gruppo. Negativo o positivo che sia. Per raggiungere un benessere psicofisico oggi però occorre controllare tre tipi di contagio, e quindi praticare una epidemiologia prevalentemente positiva.
La prevenzione del malessere la si fa sviluppando il benessere. E questo si realizza con tre tipi di con¬tagio: negativo, neutro e positivo.
Il primo è quello tradizionale nei confronti di una malattia, contagiosa e/o infettiva.
Il secondo tipo di contagio si riferisce a stati d’animo emotivi e complessi, tra comportamenti non conosciuti, empiricamente dimostrati come contagiosi, come lo sbadiglio (10). Di questi si sa che sono contagiosi, ma non si sa che influenza specifica esercitano sulla relazione con gli altri soggetti dello stesso gruppo. Questo contagio lo possiamo chiamare neutro.
Infine vi è un altro tipo di contagio, che maggiormente qui ci interessa e che possiamo chiamare positivo, perché produce un aumento del benessere psicofisico a livello di gruppo. Tipico contagio di questo genere esercita la comunicazione artistica e più specificamente il contagio musicale, come è quello che una musica esercita sul singolo che ha appreso da un gruppo di appartenenza e che continua a ripetere come effetto del contagio positivo subito (15). La musica può essere considerata come una forma di contagio positivo. Si ripete la musica ascoltandola o cantandola per assaporare gli effetti gradevoli del contagio positivo subito. Un contagio per imitazione, come lo definì il matematico francese Henri Poincaré (9).

Nel 1913 Poincaré sostenne infatti che le coordinate spaziali intorno al nostro corpo e quindi i nostri rapporti con gli oggetti esterni e le persone che ci contattano, coinvolgono le parti fondamentali del nostro sistema nervoso, per cui il nostro equilibrio col mondo esterno sarebbe una conquista della specie trasmessa poi ereditariamente al singolo. Tutto questo mostra l’importanza dell’apprendimento per imitazione ed il suo agire come se… Ogni singolo reagisce al mondo esterno come se fosse lui stesso ad agire. Il sistema nervoso che vede un altro bere reagisce come se fosse lui a bere. Se sente un altro gridare è come se fosse lui stesso a farlo. Eccetera (11).

Questa imitazione, di cui la ricerca ha dimostrato le basi nervose e mentali, permette di collegare le due funzioni del contagio e del potere. L’imitazione è un influenzamento che ci mette nei panni degli altri ed i neuroni o cellule nervose che lo producono sono stati chiamati neuroni specchio (Rizzolatti 13).

Il contagio come potere permette di distinguere il contagio di un potere a somma zero e di un potere a somma variabile. Il primo è un contagio negativo perché influenza i comportamenti sulla base dell’esperienza passata e quindi si fissa su fatti considerati obbiettivi. Il secondo invece li influenza con la prospettiva futura, quindi variabile sulla base delle aspettative.
Il contagio del potere a somma variabile permette di sviluppare l’orizzonte temporale e diminuire il ruolo della competizione e della vendetta, mentre aumenta il ruolo della collaborazione e del perdono. Quest’idea di considerare le influenze relazionali come contagio è stata ripetutamente usata come “modello epidemiologico” dell’intervento psico sociale (Hornstein, 4).
La conquista del Sud America da parte degli Europei, mediante le malattie, aveva fatto pensare come possibile una guerra batteriologica, che per fortuna non fu mai utilizzata. Ma questa possibilità ritorna ogni volta che esiste il pericolo di una guerra senza regole del gioco. Ed il contagio negativo come potere è ancora nelle tentazioni degli uomini che ritengono sia ancora la guerra il metodo per risolvere i conflitti (2).

Poincarè e la sua idea di percezione dell’ambiente esterno (9) avevano aperto la strada ad un altro legame importante, quello tra contagio, potere e linguaggio. L’imitazione degli altri ha consentito la creazione di un linguaggio e lo ha sviluppato mediante la simulazione del comportamento altrui, sia motorio che percettivo. Questa creazione è stata confermata dal fatto che le parti del cervello che permettono l’imitazione ed il contagio, sono state localizzate vicino all’area di Broca, dove esistono i centri del linguaggio e della parola. Così furono casualmente scoperti i neuroni specchio. Da un’équipe diretta da Giacomo Rizzolatti, dell’Università di Parma. Facendo ricerche sul cervello delle scimmie, si accorsero che la risposta dei neuroni specchio, sia per il moto che per la percezione, era la stessa, sia che la scimmia facesse alcune azioni, sia che le vedesse fare agli altri. Questi ricercatori poi dalle scimmie passarono a studiare questi neuroni nell’uomo e nel 1995 cominciarono a descrivere un “sistema a specchio” per cui una percezione od un’azione compiuta da altri provocava un contagio e quindi una relazione nervosa uguale a quella che si aveva se la percezione o l’azione fossero effettivamente compiuta da chi aveva la risposta nervosa (13).

L’ipotesi di contagio per imitazione o empatia esce confermata da questa scoperta che è stata del tutto casuale e che permette di cominciare a conoscere le basi neuro psichiche del contagio, negativo, neutro o positivo.

Qualcuno ha chiamato i sistemi a specchio “partecipazione empatica” ed ha affermato che “i neuroni a specchio saranno per la psicologia quello che il DNA è stato per la biologia”. (Ramachandran, 11) Si tratta però di vedere a quale psicologia ci si riferisce ed a quale effetto si pensa che il DNA abbia avuto sulla biologia.
Certamente conoscere le basi neurologiche del contagio serve a scoprire le dinamiche dell’apprendimento e del potere e facilita il passaggio dall’idea tradizionale di contagio negativo a quella più recente di contagio anche positivo.

E utile ricordare qui anche un contagio neutro sulla cui funzione non si hanno ancora idee chiare, e cioè lo sbadiglio, connesso empiricamente con noia, fame, sonno. La parola deriva da pàtere o aprire, ed include un’aspirazione profonda cui segue una analoga espirazione, stiramento delle braccia ed apertura/chiusura delle orecchie. Lo sbadiglio (yawn in inglese) è una caratteristica azione di aspirazione espirazione ed è contagioso. La sua funzione ignota, forse connessa col bisogno di ossigenazione del sistema nervoso centrale. E’ un’abitudine presente anche negli animali (scimmie, mammiferi, uccelli, ecc.).
E’ un fenomeno contagioso perché si trasmette per imitazione ed è forse considerabile come una richiesta di maggiore attenzione, quindi connesso con l’empatia.
E’ contagioso e c’è un proverbio francese che dice che “un buon sbadiglio ne provoca altri due”.
Erasmo da Rotterdam scrisse che “un uomo che sbadiglia ne fa sbadigliare altri due. In questo senso il contagio passa facilmente dagli animali agli uomini e viceversa. E’ stato studiato il contagio dagli uomini ai cani. Molto di più non se ne sa (Provine, 10).

Più studiate sono alcune forme di contagio positivo. La più nota è il sorriso che provoca un tipo di contagio positivo basato sulla mimica e sull’imitazione, o mimicry (Zhivotovkayia, 17). Il sorriso infatti richiama sempre un’imitazione. e tu sorridi a qualcuno, questo di solito ti ricambia. Ed il sorriso ha degli effetti impensabili. Rinforza il sistema immunitario, provoca emozioni positive, riduce lo stress negativo, abbassa la pressione del sangue, migliora l’impressione che noi facciamo sugli altri.
Gandhi disse una volta: “Sii tu quel cambiamento che vuoi vedere nel mondo!” Cioè fatti imitare.

Un altro contagio positivo è la musica. Se infatti sentiamo una musica che ci piace, ne restiamo contagiati. E la vogliamo risentire, cantare, esprimerla e trasmetterla ai nostri amici. A volte il contagio musicale provoca delle forme di ossessione e di ripetizione coatta. In una recente ricerca sul personale delle discoteche è apparso chiaro che non esiste una sordità professionale in questi addetti che lavorano con livelli di rumorosità spesso oltre i 100 decibel. Alla domanda, come fate a resistere a questo rumore? Gli addetti rispondevano: ma questo non è rumore, questo è musica! Così infatti la musica diventa contagio positivo per imitazione. I musicisti si contagiano uno con l’altro. L’amante della musica non subisce il contagio negativo del rumore e si contagia di musica che lo protegge dal rumore (Spaltro, 15).

Sono stati così costruiti dei “circoli di ascolto” (Rinaldi, 12) con lo scopo di utilizzare il contagio reciproco tra membri dello stesso gruppo che imparano ad ascoltarsi ed a migliorare così le relazioni interpersonali. Qualcuno ha parlato di leggerezza educativa o di group centered group (Gordon,) per suggerire una forma di contagio positivo nei piccoli gruppi di formazione e sviluppo. Una delle conseguenze di questa forma di contagio, che viene utilizzata molto anche nelle esperienze di psicodramma e di sociodramma, è l’impiego sistematico dell’imitazione e della mimica per sviluppare il sentimento di parità, limitando così l’uso indiscriminato del dominio.
Ne deriva l’impiego sempre più diffuso di comportamenti di perdono. Una concezione quindi del perdono come contagio positivo. Perdonare facilita l’imitazione e determina una forma nuova di contagio positivo. Perdonare infatti permette una maggiore imitazione ed un uso di un contagio che permette una riappropriazione del proprio futuro. Il contagio positivo in questo caso migliora l’autostima, prolunga l’orizzonte temporale e provoca comportamenti futuri benestanti in coloro che si identificano e si fanno identificare.

Un caso di contagio positivo oggi in progettazione è rappresentato dai “circoli di sicurezza” (Spaltro, 14). Si tratta di piccoli gruppi di lavoratori esposti a rischio, in cui la reciproca formazione alla parità, al contagio positivo, all’imitazione ed al clima positivo porta ad una riduzione della quantità e della qualità degli infortuni sul lavoro.

Recentemente sulla rivista Internazionale è apparso un articolo a firma Clive Thompson col titolo “Le relazioni pericolose” (16) che tratta di fumatori e di obesi e che inizia con queste parole: “Gli amici sono contagiosi. Possono trasmetterci il vizio del fumo o l’abitudine di mangiare troppo. Ma anche aiutarci ad essere più felici.” Perché i nostri comportamenti dipendono molto dai legami sociali e dai contagi che questi determinano.
Due ricercatori americani, Nicholas Christakis e James Fawler hanno studiato il contagio sociale in senso positivo ed hanno visto che esistono per lo meno tre gradi di contagio tra persone diverse. Ciò significa che il contagio può avvenire per tre passaggi da una persona all’altra, a volte saltando una persona che così funge da portatore sano. Egli così, infatti, contagia senza essere contagiato. Questi contagi si trasmettono coi comportamenti più svariati e le conseguenze bio psichiche più inaspettate sulle condizioni motorie e sulle capacità percettive, sul sorriso, sull’efficienza cardiaca e sui climi organizzativi. Molti studi dimostrano che il contagio positivo come il mantenersi in forma ed il non lasciarsi andare, essere contenti ed avere successo si trasmettono da un amico all’altro in modo quasi virale (1).

Significativo è il tipo di ricerche iniziate nel 1982 nella cittadina di Roseto, Penna, USA negli Stati Uniti, sul tema delle malattie cardiache che in quella cittadina aveva raggiunto dei minimi rispetto a tutti gli Stati Uniti. Roseto in Pensylvania era stata fondata nel 1882 da un gruppo di undici emigrati abruzzesi provenienti da Roseto degli Abruzzi. In questa località dopo un secolo di permanenza degli emigranti e dei loro discendenti, si vide che la struttura originaria della comunità era rimasta quasi la stessa. La maggioranza degli abitanti era discendente dalla prima ondata giunta negli Stati Uniti. La ricerca si intitolava “Friendship could be a good medicine”. L’amicizia potrebbe essere una buona medicina”.

Questa ricerca fu seguita da molte altre ricerche che verificarono l’ipotesi di partenza ed arrivarono alla conclusione che la salute e la longevità dipendono dalla vicinanza di persone sane. L’obesità si concentra nelle persone solitarie ed è un sintomo di isolamento sociale, mentre chi ha legami di amicizia raramente diventa obeso (3). L’amicizia non è solo una buona medicina, ma un contagio positivo di bellessere, cioè di speranza di benessere.

Il contagio può trasmettersi anche attraverso qualche portatore sano. Qualcuno può essere contagiato da qualche altro che non contagia sé stesso, ma qualche altro. Questo è un contagio “con salto”. Una specie di catena di sant’Antonio della bellezza e del benessere che questa porta con sé. Possiamo anche considerare il contagio come un allungamento dell’orizzonte temporale, cioè come una “durata” maggiore di un “influenzamento”. Questa durata maggiore del nostro futuro permette una riappropriazione del nostro futuro, rispetto alla schiavitù che ci deriva dal nostro passato.

Da quanto abbiamo sommariamente ricordato, possiamo trarre perlomeno cinque conseguenze sul contagio positivo e sul suo ruolo nel determinare gli orizzonti futuri della nostra vita.

Il contagio positivo è un meccanismo biopsichico potente di imitazione e potere interpersonale, non ancora sufficientemente compreso ed usato per la diffusione del benessere a livello comunitario.

E’ possibile imparare a contagiarsi ed a contagiare bene: il benessere può essere inventato ed appreso e lo si può diffondere sia nei confronti dei propri amici che dei propri nemici.

Se l’amicizia è fondamentale per creare quella dinamica dell’imitazione e dell’empatia necessaria al benessere soggettivo e diffuso, anche l’inimicizia è importante; da ciò deriva che occorre sapersi scegliere i nemici adatti, occorre saper negoziare col nemico e che, nella scelta del buon nemico, occorre utilizzare più il contagio positivo che quello negativo come invece è stato fatto sinora. Usando più la promessa che la minaccia.

Il contagio ed il potere sono meccanismi molto simili l’uno all’altro. Basti pensare all’imitazione, all’identificazione ed all’emulazione nel campo dell’esercizio del potere. Occorre inoltre prestare un’attenzione prevalente alla qualità, rispetto alla quantità del potere.

Infine il contagio della bellezza diventa il fattore strategico di base del contagio positivo e della qualità del potere a somma zero; questo significa sensibilità al contagio positivo del futuro, della speranza e della promessa. La bellezza diventa così una speranza di futuro benessere, una dilatazione dell’orizzonte temporale nei territori del contagio positivo.

Il nostro futuro dipende perciò dalla nostra capacità di scegliere il contagio positivo e non quello negativo nel disbrigo delle nostre relazioni. Scegliere cioè di preferenza quel germe che fa fermentare l’uva trasformandola in vino e non quello che la fa diventare aceto. Il nostro futuro dipende dal nostro imparare ad usare il perdono come contagio di riappropriazione del nostro futuro, perché l’orizzonte futuro è contagioso e come tale va trattato. Anche se noi siamo abituati a trattarlo con sospetto.
Di solito siamo infatti abituati al contagio negativo da trattare con la disinfezione. Oggi invece il contagio positivo non va “disinfettato” perché può provocare benessere futuro, tanto da poter dire che è proprio questo contagio del futuro quello che porta al futuro del contagio ed alla sua trasformazione da negativo a positivo. Così torniamo al punto di partenza: è vero! chi va con lo zoppo impara a zoppicare, ma chi va col corridore, impara a correre. Così la longevità consente migliori programmi di vita e questi migliori programmi di vita consentono la longevità. Non si contagia solo la tristezza, la paura, ma anche l’allegria e la speranza. L’aumento della lunghezza dell’orizzonte temporale presente, permette la costruzione di un migliore orizzonte temporale futuro. Ed oggi, nei nostri orizzonti temporali futuri il contagio è sempre di più una speranza di benessere e non una paura di malessere.

(“Perfino i membri della comunità in generale influenzano ciascun caso di malattia. In casi isolati quest’influenza può non sembrare notevole, ma nella massa l’effetto è potente. Ciascuno risente “dell’atmosfera sociale “ in cui vive e cioè della prevalenza generale della fede o del materialismo, della virtù o del vizio dell’allegria o della tristezza; e ciascuno ha la sua parte nel determinare l’anzidetta atmosfera…….(dagli Scritti Baha’ì – BNE – pag. 131.

“Per rendere coerente con se stessa la filosofia pratica, è necessario anzitutto risolvere la questione se nei problemi della ragion pratica si debba iniziare dal principio materiale, dallo scopo (come oggetto dell’arbitrio) o dal principio formale (cioè da quello fondato semplicemente sulla libertà nei rapporti esterni) così formulato: “Opera in maniera tale che tu possa volere che la tua massima debba diventare una legge universale (qualunque sia lo scopo che ti proponi)”- Kant – Per la Pace Perpetua- Corriere della sera 2011 p.65.)
(Note e aggiunte di ET – 16/1/2011).

Riferimenti bibliografici

1. Christakis N., Fawler J., Framingham hearth study, National Hearth Institute, Boston, 2007.

2. Diamond J., Armi, acciaio e malattie, Einaudi, Tori¬no, 1997.

3. Glawell M., Outliers, the Roseto case, USA TODAY, Google, 11.17.2008.

4. Gordon T., Group centered leadership, Houghton Mifflin, Boston, 1955.

5. Hornstein H.A., Social Intervention, Free Press, New York, 1976.

6. lacoboni M., I neuroni a specchio, Bollati Boringhieri, Torino, 2008.

7. May R., Power and innocence, Delta Norton, New York, 1976.

8. Moreno J., Who shall survive?, BeaconPress, 1936.

9. Poincarè H., La scienza e l’ipotesi, Dedalo, Bari 1996.

10. Provine R.R., Tate B. C., Geldmaker L. L., “Yawning”, American Scientist, 96, 531, 2006.

11. Ramachandran V. S., Mirror neurons and imitation learning, Google, 2006, http://www.edge.org/3rd_culture.

12. Rinaldi A., I circoli di ascolto organizzativo, http://www.dofcounseling.com.

13. Rizzolatti G., Sinigallia C., So quel che fai. Il cervello che agisce ed i neuroni specchio, Raffaello Cortina. Milano, 2006.

14. Spaltro E., Il clima lavorativo, FrancoAngeli, Milano. 2004.

15. Spaltro E., Lancioni M., Gorini O., I lavoratori del divertimento ed il divertimento dei lavoratori, in pubblicazione.

16. Thompson C., “Le relazioni pericolose”, Internazionale, 834, 2010.

17. Zhivotovkayia E. “Smile and others smile with you: health benefits, emotional contagion and mimicry”, Positive Psychology news, sept. 2008.

L’immagine, il marchio, l’identità d’impresa

18 marzo 2011 § Lascia un commento

L’immagine, il marchio, l’identità d’impresa

Ogni impresa nel proprio funzionamento tesse in modo continuato e durevole una “ragnatela” indissolubile ed interdipendente tra le cose che si toccano e le cose che non si toccano.
Possiamo assimilare in modo figurato l’impresa ad un villaggio costituito da un insieme di case intorno al campanile con la chiesa ed il municipio, le strade ed i campi, ma altrettanto ad una misura più radicata, quali i valori, le tradizioni ed i costumi che nel corso del tempo sono maturati nei componenti del villaggio; L’impresa appunto.
I rapporti tra “gli attori dell’impresa” nella gestione del lavoro (dei beni e degli affetti) evolvono sulla base dei valori reali definiti dal LEADER attraverso l’esempio, la definizione ed il rispetto della missione e della visione aziendale quali riferimenti cardine per lo svolgimento di tutte le attività dell’impresa.
Se accettiamo la definizione di “immagine” quale forma esteriore percepita degli oggetti attraverso il senso “soggettivo” della vista ed il “marchio” un segno o simbolo specifico – originale che distingue un prodotto o servizio realizzato dall’impresa per distinguerlo da altri simili, possiamo comprendere che la lettura combinata di entrambe definisce “l’identità” percepita dell’impresa.
L’immagine che si identifica nel marchio si costruisce attraverso azioni, atteggiamenti e comportamenti nella filiera “impresa – mercato” che ne “legge -percepisce” l’identità specifica; L’immagine di fatto è il “manifesto” col quale l’impresa trasmette al mercato il proprio “carattere” attraverso l’impegno del rispetto dei valori nell’ambito della propria missione.
E’ necessario che gli attori dell’impresa abbiano la volontà e la possibiltà di verificare periodicamente (con onesta consapevolezza) che i comportamenti e le azioni siano coerenti con gli obiettivi definiti; Nel caso si dovranno applicare i necessari correttivi per il mantenimento della rotta.
Come si esegue la verifica? Semplicemente analizzando con serenità ed onestà i comportamenti e le azioni verso il mercato e verso l’impresa stessa domandandosi se quanto sta avvenendo soddisfa le aspettative del mercato – cliente (cercando di immedesimarci nello stesso cliente – mercato)
Qualche mese fa, visitando un’importante costruttore Italiano di auto sportive, ci eravamo domandati perchè nel settore lavorazioni meccaniche dei componenti motore , fossero esposte delle vetture costruite dallo stesso costruttore; Alla nostra domanda i manager aziendali ci hanno risposto che gli addetti che lavorano in questo settore non hanno la possibilità di vedere il prodotto finito uscire dalla linea di montaggio ed è quindi necessario che queste persone siano consapevol i che quanto si produce è un componente importante del prodotto consolidando di fatto il senso di appartenenza all’azienda .
Il marchio generalmente costituito da un’icona o un immagine grafica con colori specifici, deve riproporsi in modo trasversale – percettivo e ripetitivo attraverso l’uso coerente dei colori, della grafica (stile – caratteri – font ecc.) sia all’interno che all’esterno dell’azienda identificando e richiamando continuamente un immagine aziendale positiva; L’uso ripetuto dei colori aziendali, del marchio e della grafica è quanto di più immediato si possa utilizzare per rinnovare il senso di appartenenza all’azienda riconoscendosi parte attiva, positiva e distintiva di se stessi nell’ambito globale aziendale.
Sopratutto nelle manifestazioni fieristiche, nella documentazione illustrativa, nei documenti amministrativi (carta intestata – biglietti da visita ecc.) è molto importante riproporre marchi e colori al fine confermare l’immagine specifica e distintiva dell’azienda
Per meglio gestire l’uso dell’immagine grafica è utile raccogliere tutte le informazioni (RAL / pantone dei colori – Font dei caratteri componenti il marchio e le scritte – combinazione nell’ uso dei colori- proporzioni dimensionali ecc.) in un “MANUALE GRAFICO” che dev’essere continuamente consultato ed aggiornato con l’inserimento di studi – fotografie e quant’altro riguardi l’evoluzione dell’immagine aziendale.

INTELLIGENZA COLLETTIVA

16 marzo 2011 § Lascia un commento

ANNE OTTO psicologia contemporanea n.224 mar – apr 2011

IL GENIO SINGOLO PUÒ ESSERE AFFASCINANTE, MA IL GRUPPO È SPESSO PIÙ SCALTRO DEL MIGLIOR ESPERTO. PER POTER FUNZIONARE IN MANIERA OTTIMALE, PERÒ, L’INTELLIGENZA COLLETTIVA HA BISOGNO DEL CONTESTO GIUSTO.

Un gruppo di lavoro in cui tutti si imbeccano a vicenda, un complesso jazz dove ogni musicista suona la cosa giusta, apparentemente senza bisogno di accordi preliminari, un panel congressuale che produce un gran numero di idee. Ogni volta che si mette al lavoro l’intelligenza collettiva, si hanno risultati sorprendenti. Sia i partecipanti che gli osservatori esterni sentono che l’insieme è maggiore della somma delle parti. Quando opera la “saggezza dei molti”, il gruppo sembra diventare un organismo autonomo, che sviluppa processi di pensiero tutti suoi. Ma per ottenere questo tipo d’intelli¬genza collettiva non sempre sono indispensabili i grandi numeri: per far scattare la scintilla basta a volte far lavorare insieme alla soluzione d’un problema due persone che non si conoscono. Dan Schwartz, professore di Pedagogia alla Stanford University, ha sottoposto i suoi studenti a difficili problemi dì intelligenza spaziale, come indovinare il senso di rotazione degli ingranaggi in un meccanismo complesso. Da soli, i soggetti raramente riuscivano a trovare la soluzione giusta. Lavorandoci insieme, in due o più, non solo davano la risposta esatta, ma arrivavano a capire meglio il principio di funzionamen¬to del meccanismo in questione. Quando un problema complesso viene considerato da più lati, grazie alla collaborazione di vari cervelli, è più facile scoprire le regole su cui si fonda.

Quanto alla dimensione del gruppo, non ci sono limiti: possono andar bene anche duemila partecipanti, se si tratta di individuare i modelli e i principi generali che stanno alla base di un problema complesso. Spiega Peter Kruse, docente di Psicologia generale e delle organizzazioni all’Università di Brema: “Analizzando le idee espresse da un grande gruppo, ad esempio i contributi di tutti i collaboratori di un’ organizzazione, emerge rapidamente uno schema di fondo”. Come esempio cita il laboratorio progettuale condotto dalla sua équipe per delineare il futuro di Brema. Un campione di 120 residenti fu incaricato di elaborare idee in risposta alla domanda su quali fossero i “fattori di successo” e quali gli ostacoli allo sviluppo della città. Gruppi di lavoro di 4 o 5 membri mettevano in rete le loro idee. La proposta collettiva risultò essere quella di Brema come città degli studi, mentre gli ostacoli venivano sistematicamente indicati nella chiusura e nello scarso coraggio della città anseatica.

SE E’ IN GIOCO IL PENSIERO DIVERGENTE I GRANDI GRUPPI HANNO SPESSO UN BUON SUCCESSO

“Attraverso l’intel¬ligenza della massa, in questo caso si sono delineati chiaramente alcuni principi generali di cui forse all’inizio i singoli partecipanti non si rendevano conto”, spiega Kruse. I grandi gruppi, per così dire, conoscono la verità circa il sistema nel quale si muovono.

Naturalmente i gruppi molto numerosi non sono validi per qualunque tipo di compito. Se è in gioco il pensiero divergente, cioè la produzione di idee e ragionamenti trasversali, com’è richiesto da problemi che non prevedano una soluzione univoca, i grandi gruppi hanno spesso un buon successo. Se si tratta di sviluppare idee creative per l’utilizzo di una sala comunale o delle possibilità di aumentare il fatturato di un’impresa, la “saggezza della massa” di solito è in grado di generare molte idee e soluzioni. Anche quando, in un secondo momento, si devono scegliere fra tutte quelle proposte le soluzioni migliori, un gruppo numeroso fa la differenza. Tutt’altro è il caso dei problemi in cui esiste una sola risposta esatta: i calcoli complessi, la progettazione di un circuito elettrico, la decifrazione di un enigma esigono il pensiero convergente, focalizzato su un’unica soluzione.Benché anche in questo caso un gruppo possa fornire buone prestazioni, il risultato migliore si ottiene rivolgendosi agli esperti del ramo.

D’altro canto la ricerca sull’intelligenza collettiva ha ripetutamente dimostrato che la massa è imbattibile in un tipo particolare di compiti tipicamente “convergenti”: la previsione di eventi futuri, come l’esito di un’elezione, lo sviluppo dell’economia, il risultato di una partita di calcio. In questi casi il risultato è univoco, ma nessuno lo conosce, essendo collocato nel futuro. L’economista Caroline Rudzinski, del Centro di management di Witten, nella Ruhr, nell’ambito di un suo progetto di ricerca ha creato in Internet una “borsa delle opinioni”, in cui i partecipanti possono puntare su vari sviluppi futuri. Il sistema funziona come un mercato azionario virtuale: gli iscritti possono avanzare predizioni su eventi come i risultati delle elezioni o il tasso di disoccupazione nel trimestre successivo. Nelle elezioni politiche del 2009 la “saggezza di massa” così intercettata dall’équipe di Rudzinski ha dato previsioni più attendibili della maggior parte degli istituti demoscopici: con uno scostamento medio di appena il 5% dai risultati reali, si collocava al terzo posto nella classifica dell’esattezza dei pronostici. Per avere un termine di raffronto, i sondaggi peggiori presentavano un errore medio del 12%. «I mercati sono in linea di principio stupidi, ma possono essere usati in maniera intelligente», nota Fritz B. Simon, professore di Psicologia delle organizzazioni all’Università di Witten e supervisore del progetto. Ma perché la cosa funziona? Perché i mercati virtuali «permettono di utilizzare un sapere diffuso di cui in partenza non conosciamo la dislocazione», spiega Simon.

La “saggezza della massa” è così attendibile nelle previsioni che le borse virtuali le opinioni sono ormai riconosciute negli Stati Uniti come uno dei normali strumenti di sondaggio preelettorale. Questo aspetto dell’intelligenza collettiva è confermato anche dall’efficacia del ricorso all’aiuto del pubblico da parte dei concorrenti in difficoltà nei quiz a premio come Who Wants to Be a Millionaire? In tutte le versioni del programma (inglese, americana, tedesca, ecc.), le risposte così ottenute sono di solito migliori di quelle che il concorrente riceve telefonando a una sola persona di fiducia.

Che in questi casi la massa riesca così bene a cogliere nel segno dipende anche dal setting, che crea le condizioni preliminari nelle quali il gruppo può dare risposte intelligenti. James Surowiecki, autore di un best seller sull’argomento, così riassume i fattori di successo: indipendenza delle singole opinioni, parità fra tutti i membri del gruppo, composizione eterogenea. Sono esattamente le condizioni rispettate nei mercati virtuali delle previsioni: nessuno dei partecipanti influenza gli altri. non esistono gerarchie o dinamiche di gruppo disturbanti e le persone che intervengono provengono dagli ambienti sociali e professionali più diversi.

Ora, ciò che vale per i mercati virtuali in Internet o per le ricerche scientifiche è speso difficile da realizzare nella vita quotidiana. Chiunque abbia partecipato a un convegno dove tutti partecipanti si parlano addosso a che non basta affatto mettere insieme dieci persone intelligenti per avere un gruppo intelligente. Al contrario, i gruppi sono molto esposti a disturbi di ogni genere: “E’ sempre un’impresa creare una dinamica dì gruppo che sia di sostegno e non di ostacolo al processo produttivo», conclude Kruse. Gli studi sull’efficienza dei gruppi, come l’analisi di 60 gruppi di lavoro condotta da Michael A. Campion, professore di Management alla Purdue University, dimostrano che, oltre alla disponibilità al lavoro di squadra e alla condivisione di certi valori comuni, quello che conta è soprattutto che collaborino persone molto diverse, con ruoli distinti e un background etnico, sociale e professionale eterogeneo.

Un esperimento condotto al’Università del Michigan da Scott Page, studioso dei sistemi complessi, ha dimostrato come, di fronte a un compito di soluzione di problemi, un gruppo formato solo da persone di intelligenza superiore alla media riuscisse peggio di uno in cui menti molto brillanti erano abbinate a individui del tutto ordinari. Allo stesso modo, da un recente studio di un’équipe tedesco coreana (Kearney, Gebert e Voelpel, 2009), risulta che in certe condizioni una squadra formata da persone di età o di formazione diversa è più produttiva dì un gruppo omogeneo, inoltre, la coesione è maggiore. Lo studio, molto ampio, condotto su un totale dì 83 gruppi di lavoro operanti in vari settori (informatica, assicurazioni, media e spettacolo), mostra che i gruppi eterogenei funzionano meglio di quelli omogenei se i partecipanti si avventurano volentieri su un terreno intellettualmente vergine e operano in un ambito che propone compiti impegnativi. Se invece i membri non gradiscono le sfide intellettuali, una squadra mista non funziona al meglio. In termini generali si può dire: se c’è da inventare idee e far fronte a un impegno complesso, conviene rivolgersi a un gruppo formato da persone anche molto diverse, che non abbiano paura di pensare cose nuove e complicate e che alla fine sapranno trovare la risposta.

IN CERTI COMPITI L’INTELLIGENZA DIFFUSA DEI MOLTI È MIGLIORE DI QUELLA DEGLI ESPERTI. PER QUESTO NEI QUIZ TELEVISIVI L’AIUTO DEL PUBBLICO È IL PIÙ EFFICACE

Ma se è così chiaro che i grandi gruppi eterogenei sono più intelligenti di quelli piccoli e omogenei, è sorprendente che nelle organizzazioni pubbliche e private sì continui quasi sempre a lavorare con piccole squadre di esperti, nelle quali sì incontrano persone che hanno più o meno tutte la stessa formazione e lo stesso tipo di competenza specialistica. Se poi questi esperti si trovano a dover lavorare sotto pressione e in isolamento, si arriva facilmente a decisioni vistosamente sbagliate. Già negli anni ’70 uno studioso di psicologia sociale come Irving Janis dimostrò che questo tipo di lavoro d’équipe non fa che rinforzare nei partecipanti un modello di pensiero uniforme, che sfocia in una visione molto ristretta, a cannocchiale. Sappiamo che il fenomeno del “pensiero di gruppo”, come lo chiama Janis, è responsabile di errori di strategia militare, come l’attacco americano a Cuba. La difficoltà di aprire ai contributi esterni questi circoli consolidati di esperti dipende soprattutto dalla struttura gerarchica delle aziende e delle organizzazioni in genere: «Se l’impresa si apre all’intelligenza collettiva, può succedere che per qualche tempo una rete di gruppo orizzontale prenda il sopravvento sulla leadership verticale nei processi decisionali», nota Kruse sulla base della sua esperienza con i grandi gruppi. Su questo punto molte imprese devono ancora imparare per prima cosa a fidarsi del processo sistemico, invece di attenersi alla vecchia struttura gerarchica di potere.

LA SAGGEZZA COLLETTIVA DEVE ESSERE INTERCETTATA CON I METODI GIUSTI

Naturalmente, un grande gruppo incaricato di risolvere un problema, raccogliere idee e discutere le prospettive future di un’impresa non può operare senza guida. Nella maggior parte dei casi è necessario l’intervento di leader e moderatori competenti. C’è poi un altro fattore importante: per sfruttare con successo le risorse dell’intelligenza collettiva, i metodi esistenti si devono impiegare con la massima precisione possibile. Keith Sawyer, della Washington University di St. Louis, lo illustra chiaramente con l’esempio del brainstorming. A suo avviso questo metodo, adattissimo alla ricerca collettiva di idee nuove, è caduto in grave discredito perché spesso viene applicato in maniera errata. Analizzando la letteratura scientifica sull’argomento, Sawyer conclude che per essere efficace una seduta di brainstorming dovrebbe sempre iniziare con una fase silenziosa di almeno cinque minuti, durante i quali ogni partecipante scrive le idee che gli passano per la testa. Con questa tecnica, detta “brainwriting”, si evitano vari processi di gruppo indesiderati che si verificano nel brainstorming tradizionale: se tutti parlano insieme, si forma troppo presto un’opinione di gruppo che è modellata non dal membro più intelligente, ma dal più loquace. Se invece ognuno raccoglie prima le idee per conto proprio e, solo in un secondo momento, queste vengono condivise e discusse, anche le proposte dei più timidi avranno qualche probabilità. Secondo Sawyer, soltanto in questo modo si riesce a intercettare davvero l’intelligenza collettiva presente nel gruppo.

Anche nella maggior parte dei metodi in uso con i grandi gruppi si tiene conto in qualche modo della nozione ormai acquisita che fissare le idee sulla carta impedisce che si sviluppino certe dinamiche di gruppo negative. Nel cosiddetto “World Café”, ad esempio, fino a mille partecipanti si raccolgono in piccoli gruppi intorno a tavolini da bistrot distribuiti in un ampio spazio comune e scrivono le loro proposte sulle tovaglie di carta. Allo stesso modo nel metodo “Open Space” si formano piccoli gruppi di lavoro, in cui ciascuno dei partecipanti si accosta al tema proposto munito di lavagne a fogli mobili. Entrambe le tecniche sono adatte soprattutto alla generazione di idee e alla soluzione di problemi. D’altra parte tutti i metodi di gruppo, nati per lo più nell’ambito del counseling sistemico, hanno aperto la strada all’utilizzo dell’intelligenza di gruppo. E da molto tempo che in questa ottica i consulenti cercano di coinvolgere l’intero sistema, in modo che prendano la parola possibilmente tutti gli interessati, ad esempio tutti i collaboratori di un’impresa, così da sviluppare un’organizzazione più lungimirante e di ampie vedute. Oggi i metodi messi a punto da pionieri del settore, come Harrison Owen e Marvin Weisbrod, fanno parte integrante del repertorio di molti consulenti aziendali.

Naturalmente è paradossale che per far funzionare i processi dell’intelligenza collettiva sia spesso necessaria la presenza in sede di un’intera équipe di esperti e consulenti.

Cosa succede a lasciar procedere in modo autonomo un sistema potenzialmente intelligente, peraltro, lo si vede oggi in Internet. Per molti esperti la rete è da tempo un esempio impressionante di intelligenza collettiva in funzione: fra gli altri Barry Libert, autorevole consulente americano di organizzazione aziendale, ritrova in essa continue conferme di tale “saggezza di massa”.

C’è, per cominciare, Wikipedia, l’enciclopedia collettiva cui migliaia di liberi collaboratori indipendenti conferiscono pezzi del patrimonio universale del sapere. Un altro esempio riuscito è rappresentato dai progetti Open Source, come il sistema operativo Li¬nux, che può essere utilizzato gratuitamente e viene gestito e perfezionato regolarmente da una comunità di informatici appassionati. Tuttavia in molte altre piattaforme il flusso d’informazioni generato da milioni di internauti crea grossi problemi: “Al momento manca in Internet una buona funzione valutativa”, nota Kruse. La rete attualmente è in grado di misurare soprattutto le quantità: i motori di ricerca indirizzano l’utente ai siti cliccati più spesso. In queste condizioni è un po’ difficile parlare di intelligenza collettiva.

C’è però una cosa che si impara dalla rete: “Il libero accesso all’informazione in Internet è uno dei principi che andrebbero trasferiti alle organizzazioni, ai gruppi di lavoro e alle imprese”, afferma Kruse. Anche l’economista Sven Voelpel della Jacobs Uni¬versity di Brema sostiene che la paura di divulgare informazioni importanti, dettata da un modello di pensiero competitivo, sia destinata ad allentarsi sempre di più. In ogni caso, secondo Voelpel, non bisogna rammaricarsi di aver trasmesso il proprio sapere. Nei suoi lavori sulla gestione del sapere ha accertato ripetutamente che la maggior parte delle persone diffonde volentieri in un’impresa il proprio parere specialistico: “Per di più, nel corso delle mie ricerche mi sono convinto che la comunicazione di idee e saperi giovi piuttosto alla carriera”, dice Voelpel, che così spiega il fenomeno: “Se mi dai una caramella e io te ne do un’altra, abbiamo una caramella per uno. Se mi dai un’idea e io te ne do una, ne abbiamo due ciascuno”. Il sapere, quindi, è l’unica cosa che si moltiplica quando viene diviso.

Riferimenti bibliografici

KEARNEY E., GEBERT D., VOELPEL S. C. (2009),
When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition, Academy of Management Journal, 52/3, 581 597.

KRIZ W. C., NOBAUER B. (2002), Teamkompetenz. Konzepte, Trainingsmethoden, Vandenhoeck & Ruprecht, Praxis.

LIBERT B., SPECTOR J. (2008), Vide wissen mehr als einer. So nutzen Unternehmen das Know how der Business Communitys, Redline Wirtschaft, Munchen.

PAGE S. E. (2007), The difference. How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies, University Press, Princeton.

SAWYER K. (2007), Group genius. The crea¬tive power of collaboration, Basic Books, Cambridge.

SELINGER R. (2008), Einfuhrung in Gro¬ssgruppenmethoden, Carl Auer Systeme, Heidelberg.

SUROWIECKI J. (2007), Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen kluger sind als Einzelne, Goldmann, München.

© PSYCHOLOGIE HEUTE, GIUGNO, 2010, pp. 34 39; TRADUZIONE ITALIANA DI GABRIELE NOFERI.

Il Giappone ancora una volta un esempio

15 marzo 2011 § Lascia un commento

Il governatore di Tokyo, Shintaro Ishihara, ha sconvolto l’opinione pubblica dichiarando che la catastrofe è stata ‘una punizione divina’ per lavare ‘l’egoismo dei giapponesi’. ‘L’identità del popolo nipponico – ha spiegato – è caratterizzata dall’egoismo. Sarà bene fare buon uso di questo tsunami per lavarlo via, e sono convinto che il cataclisma sia stato una punizione dal cielo’.

Le parole del governatore fanno comprendere il livello di disciplina e cultura che il popolo giapponese sta mostrando al Mondo
Nessun popolo avrebbe reagito come loro, composti, perfetti a gestire ogni situazione, ritengo che si debba avere il massimo rispetto e ammirazione verso una popolazione che davanti ad una catastrofe del genere, ha rapidamente tirato su la testa e iniziato subito a guardare avanti.
Quale altro paese al Mondo avrebbe potuto fare la stessa cosa?

Siamo vicini al popolo Giapponese

COME RIDURRE GLI SPRECHI

12 marzo 2011 § Lascia un commento

COME RIDURRE GLI SPRECHI

Questo Corso vuole fare emergere quali sono quali sono i principali sprechi all’interno dell’azienda e come poterli affrontare, trasformandoli in attività di valore.

Nelle nostre giornate lavorative non ci rendiamo spesso conto di quanto possono essere gli sprechi che ogni giorno, regolarmente andiamo a creare, alcuni studi dichiarano che in Aziende che possiamo definire “tradizionali” le attività di NON VALORE in area produzione rappresentano il 60% delle attività, si parla fondamentalmente di attività che possono essere trasformate in tempi brevi, il 35% necessità di tempi più lunghi per il miglioramento e quindi possiamo constatare che solamente il 5% delle attività genera VALORE.
Se ci addentriamo nella attività d’ufficio, scopriamo che solamente l’1% genera VALORE mentre il 49% si riferisce ad attività che NON GENERANO VALORE, ma che possono essere implementate in breve tempo, mentre l’altro 50% si riferisce ad attività di NON VALORE AGGIUNTO, che però possono essere eliminate in tempi più lunghi.

Sulla base di quanto sopra indicato, andiamo a sviluppare una serie di punti che ci aiuteranno ad affrontare la guerra agli sprechi in maniera vincente, evidenziando tutto ciò che NON crea Valore, trasformandolo in VALORE

1. Basate le vostre decisioni di gestione per la filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine

Lo scopo comune più grande è sempre quello di realizzare denaro, nel minor tempo possibile, le aziende di fatto nascono per generare soldi, creando così la possibilità di investire e continuare a crescere nel tempo, mantenendo o ancor meglio aumentando la propria posizione

Per prima cosa di ogni società bisogna comprenderne la storia e lo scopo, gli obiettivi che di volta in volta vengono fissati, ma la cosa fondamentale per ogni Azienda è la generazione di valore per i nostri clienti, per la società e per l’economia stessa; è per questo che tutti i nostri sforzi devono essere concentrati per il raggiungimento di tali valori.

2. Crea il continuo flusso di processo per portare i problemi alla superficie

Ogni processo di lavoro deve essere riprogettato per eliminare gli sprechi (muda) attraverso il processo di miglioramento continuo – Kaizen.
Solo attraverso il Kaizen e una corretta riprogettazione possiamo sviluppare processi ad alto valore aggiunto, eliminando tutte quelle attività inattive e che non producono valore.

Dobbiamo quindi concentrarci sulla creazione di una connessione dei seguenti flussi:

Flusso dei prodotti
Flusso di attrezzature
Flusso delle forniture
Flusso di informazioni
Flusso di materiale
Flusso di ingegneria

Un connessione rapida e semplice ci permette avere così un flusso chiaro e visibile da tutti, sia dal personale interno che da personale esterno.
Idealmente chiunque entri nella nostra azienda deve essere in grado di comprendere in un semplice colpo d’occhio, dove si muove il materiale la sua destinazione, le attività delle persone e, cosa ancora più importante i loro obiettivi.

Se vogliamo poter raggiungere questo risultato è necessario partire dell’eliminazione dei 7 principali sprechi, o come vengono definiti in Giappone, MUDA, qui sotto elencati:

1. Sovrapproduzione
a. Produrre più di quanto necessario dal processo successivo,
2. Attesa
a. Eliminare i tempi di fermo da parte di macchine e operatori
3. Trasporto
a. Continuare a movimentare il materiale senza assegnare una destinazione chiara
4. Lavorazione
a. Eseguire lavorazioni non necessarie, o non richieste; RI-lavorazioni dovute ad errori o dimenticanze
5. L’eccesso di inventario
a. Mantenere il magazzino con valori molto elevati, e avere un numero di rotazione basso in relazione al costo del venduto
6. Movimenti Inutili
a. Fare svolgere dal personale, produttivo o amministrativo, movimenti non necessari e che generano perdita di tempo e aumento della fatica
7. Difetti
a. Creare prodotti difettosi

Ognuno dei MUDA sopra indicati può avere un peso determinante sul risultato finale di un’azienda, in funzione del tipo di attività preso in esame ad ogni singolo elemento dovrà essere assegnato un valore che ne indicherà la priorità di intervento.

IL MIGLIORAMENTO AVVIENE SOLAMENTE ATTRAVERSO UNA RIDUZIONE DELLO SPRECO

3. utilizzare il sistema PULL per ridurre le sovrapproduzioni

Attraverso il sistema PULL, si possono evitare sovrapproduzioni inutili Minimizzando il WIP (lavoro di processo) e l’inventario di magazzino con un sistema di riassortimento frequente

In una gestione rigorosamente pull, l’ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell’orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull “puri” sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull).
Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, però occorre pianificare impianti e forza lavoro, risorse cioè che definiscono la capacità produttiva di un processo. Anche queste devono essere approvvigionate con l’anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell’utilizzo.

l’obiettivo è di poter giorno per giorno alla domanda, ordine oggi consegna domani.

4. Bilanciare il Carico di Lavoro

Heijunka (平準化) è il termine giapponese che indica il livellamento della produzione. E’ una tecnica per prevenire lo spreco di Mura ed è di vitale importanza nelle aziende lean. L’idea generale è di produrre i beni nei processi a monte a un ritmo costante, per permettere lo stesso ritmo costante e prevedibile anche alle operazioni a valle. Tenendo un piccolo inventario di prodotto finito alla fine del processo produttivo, può essere livellata la domanda per l’intera produzione e anche per i fornitori,rendendo così più efficace utilizzo delle risorse lungo l’intero flusso di valore soddisfacendo al contempo i requisiti del cliente
Idealmente la produzione può essere livellata facilmente se la domanda è costante, ma nel mondo reale questa domanda è variabile e vengono adottati due approcci per affrontarla: Livellamento della produzione attraverso produzione flessibile e Livellamento della domanda.

Livellamento della produzione
Livellamento della produzione può essere riferito al livellamento per volume o livellamento per tipo prodotto o mix di prodotto.

Per volume:
Supponiamo di avere una domanda variabile tra 80 e 120 pezzi. Potrebbe sembrare sensato
produrre esattamente su domanda. Questo approccio però dice di produrre secondo la media della domanda a lungo termine e di tenere un inventario proporzionale alla variabilità nella domanda, stabilità del processo produttivo e la frequenza delle consegne. Nel nostro esempio, se il processo è affidabile al 100% e abbiamo una consegna a settimana, allora la produzione sarebbe di 100 pezzi con inventario minimo standard di 20 pezzi all’inizio della settimana e di 120 pezzi al momento della consegna. Il vantaggio del portare questo inventario è che riesce a livellare la produzione nell’intera produzione e ridurre gli inventari WIP.

Per tipo di prodotto (mix):
Maggior parte delle produzioni hanno un mix di prodotti e quindi devono determinare la sequenza di produzione. L’approccio lean è di ridurre i tempi di setup delle produzioni ( metodo SMED) in modo tale che possano venir prodotti (e non siano proibitivi in termini di costi) lotti sempre più piccoli di ogni prodotto, quasi annullando il significato del tempo produttivo e costi persi. Questo significa che la domanda per i pezzi può essere livellata per i sottoprocessi a monte e quindi il lead time e inventari totali si riducono lungo il flusso di valore. Per semplificare il livellamento di prodotti con diversi livelli di domanda si usa spesso il cosiddetto heijunka box (scatola heijunka), un tabellone per controllo visuale, che potete vedere nell’immagine introduttiva dell’articolo. In un tipico box heijunka ogni riga orizzontale rappresenta un prodotto, mentre ogni colonna verticale rappresenta gli identici
intervalli di tempo nei quali ritirare il cartellino kanban. Il cartellino kanban negli scomparti
rappresenta un pitch di produzione per un determinato tipo di prodotto (pitch è il takt time
moltiplicato per la quantità del prodotto che viene messa in un imballo). Usato come
nell’illustrazione, il heijunka box livella costantemente la domanda in brevi incrementi di tempo(anziché rilasciare il programma per turno, giorno o settimana…) e livella la domanda per mix del prodotto (ad esempio, assicurando che i prodotti D ed E vengano prodotti con un ritmo costante e inlotti piccoli).

Con riguardo al livellamento della produzione per tipo di prodotto, supponiamo che offriamo al pubblico 4 modelli di prodotto, A, B, C e D e che la domanda settimanale sia di 50 per A, 30 per B, 20 per C e D. Un produttore di massa (tradizionale), cercando le economie di scala e desiderando minimizzare l’effetto dei tempi di setup tra i vari prodotti, probabilmente avrebbe prodotto settimanalmente con la sequenza 10A-10A-10A-10A-10A-10B-10B-10B-10C-10C-10D-10D.
Un produttore lean, in aggiunta ai benefici descritti sopra dell’effetto di inviare lotti grandi e
infrequenti di ordini verso i fornitori a monte, si sarebbe impegnato a produrre nella sequenza ripetibile 10A-10A-10B-10C-10D-10A-10A-10B-10C-10D-10A-10B, migliorando il proprio sistema attraverso la riduzione dei tempi di setup. E questa sequenza sarebbe periodicamente aggiustata in funzione dei cambiamenti negli ordini (nella domanda) del cliente.

Livellamento della domanda
Livellamento della domanda è la deliberata influenza della domanda stessa o dei processi che la definiscono con lo scopo di ottenere uno schema più prevedibile della domanda del cliente. Parte di questo influenzare arriva attraverso la manipolazione dell’offerta del prodotto, parte influenzando il processo di ordini e parte rivelando la variabilità indotta dalla amplificazione della domanda o degli schemi di acquisto. Non include le attività di influenza progettate per liberarsi di stock esistenti. Di solito il livellamento della domanda viene causato dagli artefatti nei processi di vendita e ordine e non dall’analisi del passato. Ciò significa che i tempi dell’intera supply chain devono essere ridotti:
dove i tempi di costruzione-consegna reali possono avere lo stesso ordine di grandezza delle attese del cliente, allora lo sforzo di pianificazione potrebbe avere successo. In questo caso una produzione affidabile garantisce bassi livelli di stock (o nessun stock) e ciò non andrà ad interferire con la soddisfazione dei clienti. Inoltre vanno a sparire gli incentivi di vendere ciò che è stato prodotto e immagazzinato…
Nel caso contrario, se la costruzione-consegna è più lunga del tempo che il cliente è pronto ad
aspettare, si corre il rischio di sbagliare le previsioni e di ritrovarsi con livelli di stock inaccettabili…
Se la domanda segue uno schema prevedibile (piatto o anche stagionale), ci si può accordare di avere le consegne che seguono questo stesso o simile schema, ottimizzando gli inventari e i processi produttivi.

Conclusione

La stabilità è uno dei pilastri portanti del sistema. Senza la stabilità e senza le procedure definite e standardizzate non si può riuscire ad avere un sistema funzionante. E il heijunka è lo strumento da utilizzare per raggiungerla. Quindi usatelo con testa e con obiettivo da raggiungere ben chiaro in mente.

5 . Costruire una cultura di fermarsi a risolvere i problemi, per ottenere il diritto di qualità immediatamente

La qualità ha la precedenza (Jidoka). Qualsiasi dipendente di una Azienda cosiddetta SNELLA (LEAN) ha l’autorità per arrestare il processo di segnalare una questione di qualità.

il termine Toyota “Jido” è applicato ad una macchina con un dispositivo incorporato per dare giudizi, mentre il normale termine giapponese “Jido” (automazione) è semplicemente applicato ad una macchina che si muove per conto proprio. Jidoka fa riferimento a “automazione con un tocco umano”, in opposizione ad una macchina che si muove semplicemente sotto il controllo e la supervisione di un operatore.
Dal momento che la macchina si ferma , quando un problema è sorto, nessun danno, nessun prodotto difettoso è stato prodotto. Questo significa che un singolo operatore potrebbe essere messo a capo di numerose macchine, con un conseguente enorme miglioramento della produttività.

Fondamentale è ottenere qualità richiesta dai nostri clienti con la prima produzione senza dove effettuare rilavorazioni
– Utilizzare tutti i moderni metodi di assicurazione della Qualità
– Costruire la capacità di rilevare i problemi (e arrestare il processo)
– il “Jidoka” è un Sistema di identificazione visiva da parte delle macchine nel momento in cui non viene prodotta la qualità necessaria

Zero controllo di qualità – La qualità deve essere nel prodotto e nel processo

Ognuno è responsabile di controllare gli aspetti critici della qualità prima che un processo abbia inizio;
Ognuno è responsabile di controllare il proprio lavoro dopo un operazione o manovra è stata completata, e se le primie due ispezioni non assicurano un livello sufficientemente elevato di qualità o di sicurezza, si ricorre ai controlli di origine.

6. Attività e processi standardizzati sono la base per il miglioramento continuo e la responsabilizzazione dei dipendenti

Più mi trovo a visitare aziende e più mi rendo conto di quanto profondamente carente la maggior parte di loro sono nel settore delle norme e procedure documentate, per non parlare del lavoro standard. Come uno dei capisaldi del Toyota Production System, standard di lavoro (anche lavoro standardizzato) è molto differente dagli standard di normalizzazione o di lavoro. Standard di lavoro è una cosa molto esigente. Essa è tipicamente rappresentato su un foglio di lavoro standard che mostra il layout, il flusso di materiale, delle persone e degli inventari, nonché i punti di controllo qualità e sicurezza, e il modulo di combinazioni standard contenente i tempi e le attività per una persona per completare un ciclo di lavoro a livello manuale, a piedi, e i tempi di attesa.

La definizione di standard di lavoro è “la combinazione più efficace di risorse umane, materiali e macchinari”. Lavoro standard è il metodo, e quindi si ha le quattro M riguardanti la produzione (manodopera, materiali, macchine, metodi). Lo Standard di lavoro è “la soluzione più efficace” fino a quando lo standard è migliorato. Questo viene fatto attraverso il continuo processo di miglioramento kaizen.

Ci sono tre elementi di standard di lavoro per un processo per fasi. Essi sono: 1) tempo takt, 2) sequenza di lavoro e 3) lavoro standard in corso. Per un processo che non si ripete o è troppo variabile potrebbe non essere possibile stabilire standard di lavoro in base a queste condizioni (tempo takt non è significativo, sequenza di lavoro varia, Standard WIP varia). In questo caso, è necessario eliminare la variabilità o standardizzare il processo e creare un flusso ripetitivo, o applicare altre soluzioni possibili, questo sempre attraverso un approccio kaizen.

In definitiva tutto il lavoro che fate è lo stesso, e quando si capisce questo Zen profondo di Lean tutto il resto che fai sarà molto più semplice.

I due requisiti per lavorare in un vero e proprio Lean Enterprise sono: 1) seguire il lavoro standard, e 2) trovare un modo migliore. Ci deve essere qualcosa di più che e avete ragione, per la maggior parte di noi che la mancanza di lavoro standard non è il, punto di partenza. In primo luogo dobbiamo stabilire degli standard, poi abbiamo bisogno di formare le persone a questi standard e infine abbiamo bisogno di rivedere e verificare che queste norme siano rispettate.

responsabilizzazione dei dipendenti = radicale decentramento

7. Utilizzare il controllo visivo in modo che i problemi non si possano nascondere

Nessun problema deve essere nascosto, ecco la ragione per la quale è necessario creare degli standard di misurazione per poter mantenere la situazione sotto controllo

Per meglio raggiungere l’obiettivo, sarà importante l’utilizzo del Programma 5S – passi che vengono utilizzati per rendere tutti gli spazi di lavoro efficienti e produttivi, aiutare le persone a lavorare in un ambiente sicuro, ridurre i tempi di ricerca di strumenti necessari e migliorare l’ambiente di lavoro.

Eliminare gli elementi non necessari
Mettere in ordine: un posto per ogni cosa ogni cosa al suo posto
Pulire: tenere l’area pulita
Standardizzare: Creare regole e le procedure operative standard
Sostenere: mantenere il sistema e continuare a migliorarlo

Applicando quindi un sistema di Visual management andremo a promuovere lo sviluppo di una attività più sicura, più efficiente e con meno processi dispendiosi. L’obiettivo nell’utilizzo di visual management è quello di creare “status a colpo d’occhio”. Questo significa che un ambiente operativo in cui le condizioni di funzionamento normale vs anormale possono essere rilevate facilmente e rapidamente.

Strumenti di gestione visivi sono utilizzati per:
• Fornire stato in sintesi, che consente il rilevamento rapido e semplice delle condizioni di funzionamento anomalo
• Fornire strumenti visivi per aiutare i dipendenti a completare le attività in modo più rapido e in un approccio più standardizzato

Gestione Visual crea un ambiente standardizzato di lavoro, fornendo istruzioni, direzioni, promemoria, ecc, su come il lavoro deve essere fatto. Ci sono infinite possibilità di applicazione di gestione visiva.

La chiave è trovare modi creativi per applicare la gestione visiva per ridurre gli sprechi delle attività, delle connessioni e dei flussi

8. Utilizzare sono tecnologie testate e affidabili, che servano le vostre persone e I vostri processi

La tecnologia è trainata dalla produzione, non è spinta dalla produzione; è necessario che la tecnologia venga utilizzata per sostenere le persone (non di sostituirsi ad esse)
Prima di investire in nuove tecnologie sarà importante chiedersi: “quale è il mio obiettivo?”

La filosofia Lean di base afferma che bisogna utilizzare macchine “vecchie” e lente ma in grado di rispettare il “takt” di produzione, e dedicate al processo produttive piuttosto che grandi macchinari complessi, che asservono più linee.

Nella realtà dei fatti, i fattori che definiscono il tipo di tipologia da applicare sono diversi, quello che possiamo legare alla filosofia lean, e lo stesso kaizen insegna è di procedere sempre a piccoli passi, meglio il 50% oggi che il 90% domani.

Ricordarsi sempre di misurare i valori odierni, verificare i risultai che si possono ottenere con il nuovo investimento, il carico di lavoro previsto inizialmente, e quindi il tempo di Payback

9. Fate crescere i leader che comprendono a fondo e vivono la filosofia, ed insegnano agli altri

Senza un’attenzione costante, i principi sbiadiscono. I principi devono essere radicati, di deve cambiare il modo in cui si pensa. I dipendenti devono essere istruiti e formati: devono mantenere una rete di apprendimento.

“Vivi la filosofia e insegnare agli altri”
In un approccio LEAN è importante che i leader crescano dall’interno; il Leader non si limita a compiere attività e disporre di competenze persone, ma deve essere un modello di ruolo uno che capisce il lavoro in grande dettaglio ricordandosi di essere sempre un buon insegnante

Un leader LEAN guida:

– dando esempio
-essendo ben informato
– entrando nei dettagli complicati
– facendo domande
– insegnando e formando
– influenzando
– costruendo dei sistemi e processi robusti e sensibili che condividono le responsabilità

10. Sviluppare persone eccezionali e Team che seguano la filosofia dell’azienda

Per poter sviluppare un processo, un elemento fondamentale è creare una cultura forte e stabile in cui i valori e le credenze sono ampiamente condivise da tutte le persone dal Top Management all’ultimo arrivato in Azienda.
Allo stesso tempo una forte cultura condivisa permette di costruire Team di lavoro che collaborano trasversalmente in Azienda, collaborando verso obiettivi condivisi attraverso progetti costruiti in piena collaborazione.
Questa collaborazione ci porta verso un miglioramentodella qualità e della produttività, accelerando il processo di problem solving e di apprendimento organizzativo.

11. Rispettare il tuo network di partners e fornitori, attraverso una sana competizione e aiutandoli a migliorare

Toyota tratta i fornitori di molto simile ai propri dipendenti, spingendo loro a fare meglio e a trovare soluzioni sempre migliori. Toyota fornisce ai fornitori team interfunzionali in modo che insieme possano scoprire e risolvere i problemi con l’obiettivo di diventare ancor più performanti

Di fatto i fornitori sono partner commerciali che partecipano alla sfida aiutandosi a crescere e svilupparsi.

Si va così ad affrontare il concetto di Comakership, è cioè di una strategia rivolta ai fornitori. In primo luogo si tratta di selezionarli e sfoltirli in modo di ridurre il loro numero, attraverso criteri attentamente selezionati.
In un secondo momento si cerca di trasformare i fornitori in partner con i quali operare strategie di acquisto in codesign, riducendo i costi fin dallo studio del prodotto
Se il cliente cerca di creare valore per il fornitore e il fornitore cerca di creare valore per il cliente nasce una collaborazione aperta, si stipulano contratti a lungo termine per rinsaldare i rapporti. Gli obiettivi comuni sono qualità, servizio, innovazione, e costo finalizzati alla condivisione del vantaggio competitivo.
Il lavoro in comune può riguardare il prodotto, il servizio, il processo, allo scopo di realizzare un miglioramento dovuto alle sinergie del collegamento. Da questa iniziativa può nascere una seconda iniziativa, quella dell’impresa a rete. Gli interventi organizzativi vicendevoli e reciproci possono migliorare: le aree operative, i rapporti logistici, la qualità e l’affidabilità, lo sviluppo di nuovi prodotti, i sistemi di supporto (pianificazione), i rapporti contrattuali, il marketing d’acquisto, la valutazione dei fornitori.

12. Andate a vedere di persona per capire a fondo le situzioni (genchi gembutsu)

Da un manager Toyota ci si aspetta che “go-and-see” le operazioni nell’area di competenza. Senza sperimentare di prima mano la situazione, i gestori non avranno una comprensione di come si può migliorare. Inoltre, i manager utilizzano i seguenti principi di gestione :

– Tenere sempre l’obiettivo finale in mente.
– Assegnare Chiaramente i compiti a te stesso e gli altri.
– Pensare e parlare a livello di verifica, i dati sono alla base del miglioramento.
– Sfruttare appieno la saggezza e le esperienze di tutti ,riunirsi e discutere quanto raccolto
– Condividi le informazioni con gli altri in un modo tempestivo.
– Implementare le relazioni, informare e consultare in modo tempestivo tutto il Team
– analizzare e comprendere le carenze nelle vostre capacità in modo misurabile.
– Incessantemente ci si sforza di svolgere attività kaizen.
– Pensare “fuori dagli schemi.
– Siate sempre consapevoli di proteggere la sicurezza e della salute.

13. Prendi le decisioni lentamente e attraverso il consenso, considerando più opzioni; implementa rapidamente le attività

Di seguito sono riportati i parametri di decisione:

– Trova quello che sta realmente accadendo (go-and-see) per testare
– Determina la causa
– Si consideri una vasta gamma di alternative; considerare tutte le opzioni
– Discuti con il Team e se necessario con la Proprietà
– Costruire il consenso sulla risoluzione (“Nemawashi”); raggiungere un accordo
– Utilizzare il sistema A3 per comunicare in modo efficiente
– Attuare rapidamente le decisioni.

14. Diventare un’organizzazione che apprende attraverso la riflessione (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen)

Stabilizzare il primo processo, per poi perseguire il miglioramento continuo (kaizen).

L’obiettivo è sviluppare un processo per diventare una organizzazione che apprende, coinvolge e critica ogni aspetto di ciò che si fa, sia che raggiungano risultati positivi che negativi.
Attraverso l’”Hansei” si comprendono le Riflessioni, le lezioni apprese, riuscendo così a trasformare le informazioni in azioni che permettano di correggere gli errori
di seguito ecco alcune attività che dobbiamo applicare giornalmente per diventare un azienda Snella, performante
– Standardizzare le pratiche migliori, attraverso le “lezioni in punto solo”
– Utilzzo del PDCA – Plan, Do, Check, Act
– Utilzzo dei 5 Perché
– Creare piani di breve, medio e lungo termine che coinvolgano l’azienda nella sua interezza
– Chiarire sempre i problemi e applicare immediatamente delle soluzioni radicali
– Standardizzare i processi
– Meglio il 50% oggi che il 90% domani

Passando attraverso i 14 punti sopra descritti e applicandoci con perseveranza, potremo intraprendere il lungo percorso della filosofia LEAN.

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