COME RIDURRE GLI SPRECHI

12 marzo 2011 § Lascia un commento

COME RIDURRE GLI SPRECHI

Questo Corso vuole fare emergere quali sono quali sono i principali sprechi all’interno dell’azienda e come poterli affrontare, trasformandoli in attività di valore.

Nelle nostre giornate lavorative non ci rendiamo spesso conto di quanto possono essere gli sprechi che ogni giorno, regolarmente andiamo a creare, alcuni studi dichiarano che in Aziende che possiamo definire “tradizionali” le attività di NON VALORE in area produzione rappresentano il 60% delle attività, si parla fondamentalmente di attività che possono essere trasformate in tempi brevi, il 35% necessità di tempi più lunghi per il miglioramento e quindi possiamo constatare che solamente il 5% delle attività genera VALORE.
Se ci addentriamo nella attività d’ufficio, scopriamo che solamente l’1% genera VALORE mentre il 49% si riferisce ad attività che NON GENERANO VALORE, ma che possono essere implementate in breve tempo, mentre l’altro 50% si riferisce ad attività di NON VALORE AGGIUNTO, che però possono essere eliminate in tempi più lunghi.

Sulla base di quanto sopra indicato, andiamo a sviluppare una serie di punti che ci aiuteranno ad affrontare la guerra agli sprechi in maniera vincente, evidenziando tutto ciò che NON crea Valore, trasformandolo in VALORE

1. Basate le vostre decisioni di gestione per la filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine

Lo scopo comune più grande è sempre quello di realizzare denaro, nel minor tempo possibile, le aziende di fatto nascono per generare soldi, creando così la possibilità di investire e continuare a crescere nel tempo, mantenendo o ancor meglio aumentando la propria posizione

Per prima cosa di ogni società bisogna comprenderne la storia e lo scopo, gli obiettivi che di volta in volta vengono fissati, ma la cosa fondamentale per ogni Azienda è la generazione di valore per i nostri clienti, per la società e per l’economia stessa; è per questo che tutti i nostri sforzi devono essere concentrati per il raggiungimento di tali valori.

2. Crea il continuo flusso di processo per portare i problemi alla superficie

Ogni processo di lavoro deve essere riprogettato per eliminare gli sprechi (muda) attraverso il processo di miglioramento continuo – Kaizen.
Solo attraverso il Kaizen e una corretta riprogettazione possiamo sviluppare processi ad alto valore aggiunto, eliminando tutte quelle attività inattive e che non producono valore.

Dobbiamo quindi concentrarci sulla creazione di una connessione dei seguenti flussi:

Flusso dei prodotti
Flusso di attrezzature
Flusso delle forniture
Flusso di informazioni
Flusso di materiale
Flusso di ingegneria

Un connessione rapida e semplice ci permette avere così un flusso chiaro e visibile da tutti, sia dal personale interno che da personale esterno.
Idealmente chiunque entri nella nostra azienda deve essere in grado di comprendere in un semplice colpo d’occhio, dove si muove il materiale la sua destinazione, le attività delle persone e, cosa ancora più importante i loro obiettivi.

Se vogliamo poter raggiungere questo risultato è necessario partire dell’eliminazione dei 7 principali sprechi, o come vengono definiti in Giappone, MUDA, qui sotto elencati:

1. Sovrapproduzione
a. Produrre più di quanto necessario dal processo successivo,
2. Attesa
a. Eliminare i tempi di fermo da parte di macchine e operatori
3. Trasporto
a. Continuare a movimentare il materiale senza assegnare una destinazione chiara
4. Lavorazione
a. Eseguire lavorazioni non necessarie, o non richieste; RI-lavorazioni dovute ad errori o dimenticanze
5. L’eccesso di inventario
a. Mantenere il magazzino con valori molto elevati, e avere un numero di rotazione basso in relazione al costo del venduto
6. Movimenti Inutili
a. Fare svolgere dal personale, produttivo o amministrativo, movimenti non necessari e che generano perdita di tempo e aumento della fatica
7. Difetti
a. Creare prodotti difettosi

Ognuno dei MUDA sopra indicati può avere un peso determinante sul risultato finale di un’azienda, in funzione del tipo di attività preso in esame ad ogni singolo elemento dovrà essere assegnato un valore che ne indicherà la priorità di intervento.

IL MIGLIORAMENTO AVVIENE SOLAMENTE ATTRAVERSO UNA RIDUZIONE DELLO SPRECO

3. utilizzare il sistema PULL per ridurre le sovrapproduzioni

Attraverso il sistema PULL, si possono evitare sovrapproduzioni inutili Minimizzando il WIP (lavoro di processo) e l’inventario di magazzino con un sistema di riassortimento frequente

In una gestione rigorosamente pull, l’ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell’orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull “puri” sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull).
Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, però occorre pianificare impianti e forza lavoro, risorse cioè che definiscono la capacità produttiva di un processo. Anche queste devono essere approvvigionate con l’anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell’utilizzo.

l’obiettivo è di poter giorno per giorno alla domanda, ordine oggi consegna domani.

4. Bilanciare il Carico di Lavoro

Heijunka (平準化) è il termine giapponese che indica il livellamento della produzione. E’ una tecnica per prevenire lo spreco di Mura ed è di vitale importanza nelle aziende lean. L’idea generale è di produrre i beni nei processi a monte a un ritmo costante, per permettere lo stesso ritmo costante e prevedibile anche alle operazioni a valle. Tenendo un piccolo inventario di prodotto finito alla fine del processo produttivo, può essere livellata la domanda per l’intera produzione e anche per i fornitori,rendendo così più efficace utilizzo delle risorse lungo l’intero flusso di valore soddisfacendo al contempo i requisiti del cliente
Idealmente la produzione può essere livellata facilmente se la domanda è costante, ma nel mondo reale questa domanda è variabile e vengono adottati due approcci per affrontarla: Livellamento della produzione attraverso produzione flessibile e Livellamento della domanda.

Livellamento della produzione
Livellamento della produzione può essere riferito al livellamento per volume o livellamento per tipo prodotto o mix di prodotto.

Per volume:
Supponiamo di avere una domanda variabile tra 80 e 120 pezzi. Potrebbe sembrare sensato
produrre esattamente su domanda. Questo approccio però dice di produrre secondo la media della domanda a lungo termine e di tenere un inventario proporzionale alla variabilità nella domanda, stabilità del processo produttivo e la frequenza delle consegne. Nel nostro esempio, se il processo è affidabile al 100% e abbiamo una consegna a settimana, allora la produzione sarebbe di 100 pezzi con inventario minimo standard di 20 pezzi all’inizio della settimana e di 120 pezzi al momento della consegna. Il vantaggio del portare questo inventario è che riesce a livellare la produzione nell’intera produzione e ridurre gli inventari WIP.

Per tipo di prodotto (mix):
Maggior parte delle produzioni hanno un mix di prodotti e quindi devono determinare la sequenza di produzione. L’approccio lean è di ridurre i tempi di setup delle produzioni ( metodo SMED) in modo tale che possano venir prodotti (e non siano proibitivi in termini di costi) lotti sempre più piccoli di ogni prodotto, quasi annullando il significato del tempo produttivo e costi persi. Questo significa che la domanda per i pezzi può essere livellata per i sottoprocessi a monte e quindi il lead time e inventari totali si riducono lungo il flusso di valore. Per semplificare il livellamento di prodotti con diversi livelli di domanda si usa spesso il cosiddetto heijunka box (scatola heijunka), un tabellone per controllo visuale, che potete vedere nell’immagine introduttiva dell’articolo. In un tipico box heijunka ogni riga orizzontale rappresenta un prodotto, mentre ogni colonna verticale rappresenta gli identici
intervalli di tempo nei quali ritirare il cartellino kanban. Il cartellino kanban negli scomparti
rappresenta un pitch di produzione per un determinato tipo di prodotto (pitch è il takt time
moltiplicato per la quantità del prodotto che viene messa in un imballo). Usato come
nell’illustrazione, il heijunka box livella costantemente la domanda in brevi incrementi di tempo(anziché rilasciare il programma per turno, giorno o settimana…) e livella la domanda per mix del prodotto (ad esempio, assicurando che i prodotti D ed E vengano prodotti con un ritmo costante e inlotti piccoli).

Con riguardo al livellamento della produzione per tipo di prodotto, supponiamo che offriamo al pubblico 4 modelli di prodotto, A, B, C e D e che la domanda settimanale sia di 50 per A, 30 per B, 20 per C e D. Un produttore di massa (tradizionale), cercando le economie di scala e desiderando minimizzare l’effetto dei tempi di setup tra i vari prodotti, probabilmente avrebbe prodotto settimanalmente con la sequenza 10A-10A-10A-10A-10A-10B-10B-10B-10C-10C-10D-10D.
Un produttore lean, in aggiunta ai benefici descritti sopra dell’effetto di inviare lotti grandi e
infrequenti di ordini verso i fornitori a monte, si sarebbe impegnato a produrre nella sequenza ripetibile 10A-10A-10B-10C-10D-10A-10A-10B-10C-10D-10A-10B, migliorando il proprio sistema attraverso la riduzione dei tempi di setup. E questa sequenza sarebbe periodicamente aggiustata in funzione dei cambiamenti negli ordini (nella domanda) del cliente.

Livellamento della domanda
Livellamento della domanda è la deliberata influenza della domanda stessa o dei processi che la definiscono con lo scopo di ottenere uno schema più prevedibile della domanda del cliente. Parte di questo influenzare arriva attraverso la manipolazione dell’offerta del prodotto, parte influenzando il processo di ordini e parte rivelando la variabilità indotta dalla amplificazione della domanda o degli schemi di acquisto. Non include le attività di influenza progettate per liberarsi di stock esistenti. Di solito il livellamento della domanda viene causato dagli artefatti nei processi di vendita e ordine e non dall’analisi del passato. Ciò significa che i tempi dell’intera supply chain devono essere ridotti:
dove i tempi di costruzione-consegna reali possono avere lo stesso ordine di grandezza delle attese del cliente, allora lo sforzo di pianificazione potrebbe avere successo. In questo caso una produzione affidabile garantisce bassi livelli di stock (o nessun stock) e ciò non andrà ad interferire con la soddisfazione dei clienti. Inoltre vanno a sparire gli incentivi di vendere ciò che è stato prodotto e immagazzinato…
Nel caso contrario, se la costruzione-consegna è più lunga del tempo che il cliente è pronto ad
aspettare, si corre il rischio di sbagliare le previsioni e di ritrovarsi con livelli di stock inaccettabili…
Se la domanda segue uno schema prevedibile (piatto o anche stagionale), ci si può accordare di avere le consegne che seguono questo stesso o simile schema, ottimizzando gli inventari e i processi produttivi.

Conclusione

La stabilità è uno dei pilastri portanti del sistema. Senza la stabilità e senza le procedure definite e standardizzate non si può riuscire ad avere un sistema funzionante. E il heijunka è lo strumento da utilizzare per raggiungerla. Quindi usatelo con testa e con obiettivo da raggiungere ben chiaro in mente.

5 . Costruire una cultura di fermarsi a risolvere i problemi, per ottenere il diritto di qualità immediatamente

La qualità ha la precedenza (Jidoka). Qualsiasi dipendente di una Azienda cosiddetta SNELLA (LEAN) ha l’autorità per arrestare il processo di segnalare una questione di qualità.

il termine Toyota “Jido” è applicato ad una macchina con un dispositivo incorporato per dare giudizi, mentre il normale termine giapponese “Jido” (automazione) è semplicemente applicato ad una macchina che si muove per conto proprio. Jidoka fa riferimento a “automazione con un tocco umano”, in opposizione ad una macchina che si muove semplicemente sotto il controllo e la supervisione di un operatore.
Dal momento che la macchina si ferma , quando un problema è sorto, nessun danno, nessun prodotto difettoso è stato prodotto. Questo significa che un singolo operatore potrebbe essere messo a capo di numerose macchine, con un conseguente enorme miglioramento della produttività.

Fondamentale è ottenere qualità richiesta dai nostri clienti con la prima produzione senza dove effettuare rilavorazioni
– Utilizzare tutti i moderni metodi di assicurazione della Qualità
– Costruire la capacità di rilevare i problemi (e arrestare il processo)
– il “Jidoka” è un Sistema di identificazione visiva da parte delle macchine nel momento in cui non viene prodotta la qualità necessaria

Zero controllo di qualità – La qualità deve essere nel prodotto e nel processo

Ognuno è responsabile di controllare gli aspetti critici della qualità prima che un processo abbia inizio;
Ognuno è responsabile di controllare il proprio lavoro dopo un operazione o manovra è stata completata, e se le primie due ispezioni non assicurano un livello sufficientemente elevato di qualità o di sicurezza, si ricorre ai controlli di origine.

6. Attività e processi standardizzati sono la base per il miglioramento continuo e la responsabilizzazione dei dipendenti

Più mi trovo a visitare aziende e più mi rendo conto di quanto profondamente carente la maggior parte di loro sono nel settore delle norme e procedure documentate, per non parlare del lavoro standard. Come uno dei capisaldi del Toyota Production System, standard di lavoro (anche lavoro standardizzato) è molto differente dagli standard di normalizzazione o di lavoro. Standard di lavoro è una cosa molto esigente. Essa è tipicamente rappresentato su un foglio di lavoro standard che mostra il layout, il flusso di materiale, delle persone e degli inventari, nonché i punti di controllo qualità e sicurezza, e il modulo di combinazioni standard contenente i tempi e le attività per una persona per completare un ciclo di lavoro a livello manuale, a piedi, e i tempi di attesa.

La definizione di standard di lavoro è “la combinazione più efficace di risorse umane, materiali e macchinari”. Lavoro standard è il metodo, e quindi si ha le quattro M riguardanti la produzione (manodopera, materiali, macchine, metodi). Lo Standard di lavoro è “la soluzione più efficace” fino a quando lo standard è migliorato. Questo viene fatto attraverso il continuo processo di miglioramento kaizen.

Ci sono tre elementi di standard di lavoro per un processo per fasi. Essi sono: 1) tempo takt, 2) sequenza di lavoro e 3) lavoro standard in corso. Per un processo che non si ripete o è troppo variabile potrebbe non essere possibile stabilire standard di lavoro in base a queste condizioni (tempo takt non è significativo, sequenza di lavoro varia, Standard WIP varia). In questo caso, è necessario eliminare la variabilità o standardizzare il processo e creare un flusso ripetitivo, o applicare altre soluzioni possibili, questo sempre attraverso un approccio kaizen.

In definitiva tutto il lavoro che fate è lo stesso, e quando si capisce questo Zen profondo di Lean tutto il resto che fai sarà molto più semplice.

I due requisiti per lavorare in un vero e proprio Lean Enterprise sono: 1) seguire il lavoro standard, e 2) trovare un modo migliore. Ci deve essere qualcosa di più che e avete ragione, per la maggior parte di noi che la mancanza di lavoro standard non è il, punto di partenza. In primo luogo dobbiamo stabilire degli standard, poi abbiamo bisogno di formare le persone a questi standard e infine abbiamo bisogno di rivedere e verificare che queste norme siano rispettate.

responsabilizzazione dei dipendenti = radicale decentramento

7. Utilizzare il controllo visivo in modo che i problemi non si possano nascondere

Nessun problema deve essere nascosto, ecco la ragione per la quale è necessario creare degli standard di misurazione per poter mantenere la situazione sotto controllo

Per meglio raggiungere l’obiettivo, sarà importante l’utilizzo del Programma 5S – passi che vengono utilizzati per rendere tutti gli spazi di lavoro efficienti e produttivi, aiutare le persone a lavorare in un ambiente sicuro, ridurre i tempi di ricerca di strumenti necessari e migliorare l’ambiente di lavoro.

Eliminare gli elementi non necessari
Mettere in ordine: un posto per ogni cosa ogni cosa al suo posto
Pulire: tenere l’area pulita
Standardizzare: Creare regole e le procedure operative standard
Sostenere: mantenere il sistema e continuare a migliorarlo

Applicando quindi un sistema di Visual management andremo a promuovere lo sviluppo di una attività più sicura, più efficiente e con meno processi dispendiosi. L’obiettivo nell’utilizzo di visual management è quello di creare “status a colpo d’occhio”. Questo significa che un ambiente operativo in cui le condizioni di funzionamento normale vs anormale possono essere rilevate facilmente e rapidamente.

Strumenti di gestione visivi sono utilizzati per:
• Fornire stato in sintesi, che consente il rilevamento rapido e semplice delle condizioni di funzionamento anomalo
• Fornire strumenti visivi per aiutare i dipendenti a completare le attività in modo più rapido e in un approccio più standardizzato

Gestione Visual crea un ambiente standardizzato di lavoro, fornendo istruzioni, direzioni, promemoria, ecc, su come il lavoro deve essere fatto. Ci sono infinite possibilità di applicazione di gestione visiva.

La chiave è trovare modi creativi per applicare la gestione visiva per ridurre gli sprechi delle attività, delle connessioni e dei flussi

8. Utilizzare sono tecnologie testate e affidabili, che servano le vostre persone e I vostri processi

La tecnologia è trainata dalla produzione, non è spinta dalla produzione; è necessario che la tecnologia venga utilizzata per sostenere le persone (non di sostituirsi ad esse)
Prima di investire in nuove tecnologie sarà importante chiedersi: “quale è il mio obiettivo?”

La filosofia Lean di base afferma che bisogna utilizzare macchine “vecchie” e lente ma in grado di rispettare il “takt” di produzione, e dedicate al processo produttive piuttosto che grandi macchinari complessi, che asservono più linee.

Nella realtà dei fatti, i fattori che definiscono il tipo di tipologia da applicare sono diversi, quello che possiamo legare alla filosofia lean, e lo stesso kaizen insegna è di procedere sempre a piccoli passi, meglio il 50% oggi che il 90% domani.

Ricordarsi sempre di misurare i valori odierni, verificare i risultai che si possono ottenere con il nuovo investimento, il carico di lavoro previsto inizialmente, e quindi il tempo di Payback

9. Fate crescere i leader che comprendono a fondo e vivono la filosofia, ed insegnano agli altri

Senza un’attenzione costante, i principi sbiadiscono. I principi devono essere radicati, di deve cambiare il modo in cui si pensa. I dipendenti devono essere istruiti e formati: devono mantenere una rete di apprendimento.

“Vivi la filosofia e insegnare agli altri”
In un approccio LEAN è importante che i leader crescano dall’interno; il Leader non si limita a compiere attività e disporre di competenze persone, ma deve essere un modello di ruolo uno che capisce il lavoro in grande dettaglio ricordandosi di essere sempre un buon insegnante

Un leader LEAN guida:

– dando esempio
-essendo ben informato
– entrando nei dettagli complicati
– facendo domande
– insegnando e formando
– influenzando
– costruendo dei sistemi e processi robusti e sensibili che condividono le responsabilità

10. Sviluppare persone eccezionali e Team che seguano la filosofia dell’azienda

Per poter sviluppare un processo, un elemento fondamentale è creare una cultura forte e stabile in cui i valori e le credenze sono ampiamente condivise da tutte le persone dal Top Management all’ultimo arrivato in Azienda.
Allo stesso tempo una forte cultura condivisa permette di costruire Team di lavoro che collaborano trasversalmente in Azienda, collaborando verso obiettivi condivisi attraverso progetti costruiti in piena collaborazione.
Questa collaborazione ci porta verso un miglioramentodella qualità e della produttività, accelerando il processo di problem solving e di apprendimento organizzativo.

11. Rispettare il tuo network di partners e fornitori, attraverso una sana competizione e aiutandoli a migliorare

Toyota tratta i fornitori di molto simile ai propri dipendenti, spingendo loro a fare meglio e a trovare soluzioni sempre migliori. Toyota fornisce ai fornitori team interfunzionali in modo che insieme possano scoprire e risolvere i problemi con l’obiettivo di diventare ancor più performanti

Di fatto i fornitori sono partner commerciali che partecipano alla sfida aiutandosi a crescere e svilupparsi.

Si va così ad affrontare il concetto di Comakership, è cioè di una strategia rivolta ai fornitori. In primo luogo si tratta di selezionarli e sfoltirli in modo di ridurre il loro numero, attraverso criteri attentamente selezionati.
In un secondo momento si cerca di trasformare i fornitori in partner con i quali operare strategie di acquisto in codesign, riducendo i costi fin dallo studio del prodotto
Se il cliente cerca di creare valore per il fornitore e il fornitore cerca di creare valore per il cliente nasce una collaborazione aperta, si stipulano contratti a lungo termine per rinsaldare i rapporti. Gli obiettivi comuni sono qualità, servizio, innovazione, e costo finalizzati alla condivisione del vantaggio competitivo.
Il lavoro in comune può riguardare il prodotto, il servizio, il processo, allo scopo di realizzare un miglioramento dovuto alle sinergie del collegamento. Da questa iniziativa può nascere una seconda iniziativa, quella dell’impresa a rete. Gli interventi organizzativi vicendevoli e reciproci possono migliorare: le aree operative, i rapporti logistici, la qualità e l’affidabilità, lo sviluppo di nuovi prodotti, i sistemi di supporto (pianificazione), i rapporti contrattuali, il marketing d’acquisto, la valutazione dei fornitori.

12. Andate a vedere di persona per capire a fondo le situzioni (genchi gembutsu)

Da un manager Toyota ci si aspetta che “go-and-see” le operazioni nell’area di competenza. Senza sperimentare di prima mano la situazione, i gestori non avranno una comprensione di come si può migliorare. Inoltre, i manager utilizzano i seguenti principi di gestione :

– Tenere sempre l’obiettivo finale in mente.
– Assegnare Chiaramente i compiti a te stesso e gli altri.
– Pensare e parlare a livello di verifica, i dati sono alla base del miglioramento.
– Sfruttare appieno la saggezza e le esperienze di tutti ,riunirsi e discutere quanto raccolto
– Condividi le informazioni con gli altri in un modo tempestivo.
– Implementare le relazioni, informare e consultare in modo tempestivo tutto il Team
– analizzare e comprendere le carenze nelle vostre capacità in modo misurabile.
– Incessantemente ci si sforza di svolgere attività kaizen.
– Pensare “fuori dagli schemi.
– Siate sempre consapevoli di proteggere la sicurezza e della salute.

13. Prendi le decisioni lentamente e attraverso il consenso, considerando più opzioni; implementa rapidamente le attività

Di seguito sono riportati i parametri di decisione:

– Trova quello che sta realmente accadendo (go-and-see) per testare
– Determina la causa
– Si consideri una vasta gamma di alternative; considerare tutte le opzioni
– Discuti con il Team e se necessario con la Proprietà
– Costruire il consenso sulla risoluzione (“Nemawashi”); raggiungere un accordo
– Utilizzare il sistema A3 per comunicare in modo efficiente
– Attuare rapidamente le decisioni.

14. Diventare un’organizzazione che apprende attraverso la riflessione (hansei) e il miglioramento continuo (kaizen)

Stabilizzare il primo processo, per poi perseguire il miglioramento continuo (kaizen).

L’obiettivo è sviluppare un processo per diventare una organizzazione che apprende, coinvolge e critica ogni aspetto di ciò che si fa, sia che raggiungano risultati positivi che negativi.
Attraverso l’”Hansei” si comprendono le Riflessioni, le lezioni apprese, riuscendo così a trasformare le informazioni in azioni che permettano di correggere gli errori
di seguito ecco alcune attività che dobbiamo applicare giornalmente per diventare un azienda Snella, performante
– Standardizzare le pratiche migliori, attraverso le “lezioni in punto solo”
– Utilzzo del PDCA – Plan, Do, Check, Act
– Utilzzo dei 5 Perché
– Creare piani di breve, medio e lungo termine che coinvolgano l’azienda nella sua interezza
– Chiarire sempre i problemi e applicare immediatamente delle soluzioni radicali
– Standardizzare i processi
– Meglio il 50% oggi che il 90% domani

Passando attraverso i 14 punti sopra descritti e applicandoci con perseveranza, potremo intraprendere il lungo percorso della filosofia LEAN.

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