Lean thinking in Politica

11 settembre 2012 § 2 commenti

Vorrei riprorre un vecchi articolo, che ritengo sempre attuale…


In questi giorni non si fa altro che parlare di riduzione dei costi, tagli, aumento delle tasse da parte dei Governi

Ma nessuno ha mai pensato ad applicare il Lean thinking al nostro Governo ( e non solo in Italia ), penso che per coloro che hanno avuto la possibilità di vivere esperienze di miglioramento in azienda,  sia facile comprendere quali risultati si potrebbero ottenere.

Ad esempio, abbiamo il Ministro della Semplificazione, ma mi piacerebbe sapere che tipo di strumento adotti; potremmo suggerire la Value stream Mapping, in modo da comprendere tutto il processo nella sua complessità.

Immaginate che divertimento potrebbe essere fare 5S al Governo, quanto potremmo ridurre, e perchè non applicare il TPM agli automezzi del governo (e anche a quelli delle forze dell’ordine che non hanno mai i soldi per ripararli), oppure applicare l’HOSHIN KANRI per pianificare una strategia di lungo periodo…

Ho scritto solamente alcuni esempi, ma credo che persone come me e quelli del mio team, che viviamo ogni giorno realtà che hanno voglia di migliorare e crescere abbattendo ogni forma di spreco, possano comprendere che attraverso l’applicazione di alcuni semplici strumenti, e il buon senso, potremmo risanare il nostro paese senza infliggere “mazzate” a tutti i contribuenti avendo dati chiari precisi.

Perchè non farlo, saremmo il primo governo al Mondo ad utilizzare questo sistema…BASTA AVERE CORAGGIO

Invito i nostri Governanti a pensarci bene…

(speriamo che la selezione del team non venga fatta attraverso conoscenze ma per meriti sul campo….oopppsss cattiveria)


Linee guida per una rapida trasformazione LEAN from HBR.org

30 gennaio 2012 § Lascia un commento

Anche la famosa importante rivista Harvard Business Review, sottolinea come trasformare l’azienda verso un processo LEAN – ci tengo a sottolineare che non si tratta di un passaggio facile e nemmeno immediato (forse per qualche attività), ma indispensabile per crescere e sviluppare il VERO VALORE dell’Azienda

Buona Lettura

One of the most common mistakes that companies make when embarking on a lean program is trying to do too much at once. These “boil-the-ocean” initiatives are long, costly and often end up stalling under the weight of their own ambition.

The fact is, smaller and faster can be better when it comes to lean. One thing we’ve consistently seen in our work with manufacturers is what a huge impact a quick plant “health check” and a few focused changes can have on cost and performance. Companies can see major savings in specific areas in just a few weeks. The key is to pick the right improvement levers by taking the time to quantify the value they could deliver, weigh the trade-offs, and choose only the top three or four priorities to tackle immediately.

Sounds simple, right? The problem is that many companies either don’t take the time or don’t have the analytical skills needed to look cross-functionally, dig deep, find the underlying cost drivers, quantify the improvement opportunities and evaluate the trade-offs. Once they bring these diagnostic skills to the table, they can see the potential big wins.

Clarity on the payoff is a critical first step, but sometimes even when the source of problems and the financial upside of addressing them are clear, no action is taken. There may be too many competing priorities, not enough manpower, limited access to the capital needed to get the ball rolling, or just plain inertia. Other times companies think they’ve already done all they can to reduce waste, cut costs, and improve efficiency, so they don’t bother to look any further. For example, one manufacturer we worked with cut costs so deeply that it assumed its people had to be more productive. But by simply observing the crew and their activities on the production line, we saw just the opposite — too much downtime, wasted effort and inefficient work habits. The company’s lean efforts simply hadn’t gone far enough.

In addition to the above, there are often “hidden” costs that — by definition — aren’t immediately visible, especially in complex global production networks. One company had a continuous improvement program underway and thought it was quite lean. But a cost comparison across its network of plants revealed a multi-million dollar cost gap between the top and bottom performers. By doing a deeper analysis of underlying cost drivers such as scale, efficiency, overhead, and logistics, the company gained new insights into why some plants and geographies performed so much better than others — and what high-impact areas to tackle for greater savings.

Based on our experience, the best opportunities for quick improvements in manufacturing costs and performance typically lie in five key areas:

Equipment — By reducing machine downtime, improving maintenance and boosting overall equipment effectiveness (OEE) and output
Processes — By standardizing work, cutting out low-value steps, optimizing work flow and improving line staffing
Material yield — By reducing loss from scrap and obsolescence
Logistics — By boosting warehouse productivity and minimizing freight costs
Inventory — By right-sizing, rethinking levels of buffer stock, streamlining material flows and improving demand forecasts
Although these categories are quite broad, the key is to focus sharply on a small number of specific levers in a few high-impact areas of the plant. Interestingly, at virtually every company we work with, the biggest opportunities for quick wins are in overall equipment effectiveness (OEE), line staffing, and scrap reduction — probably because these areas are easy to analyze, can be changed without a major capital investment, and almost always have room for improvement no matter how much attention has been paid to them in the past.

Just observing a plant’s operations can deliver “aha” moments that lead to real insight and simple fixes. For instance, at an industrial products manufacturer with a one-operator-per-line set up, we noticed that the line operators were walking around a lot and doing things that seemed to add little value. This excessive movement was a clear red flag. By reorganizing the work flows and slightly modifying the production lines so the work area was more concentrated, the manufacturer was able to assign each operator two lines instead of one —reducing labor costs by about 40 percent.

Another quick, simple fix with a big payoff was at the factory of an automotive company. The tip-off there was seeing parts and materials sitting on the floor, where they often ended up getting damaged by forklifts or workers before they could be used. The manufacturer saved millions of dollars per year simply by designating a section on the shop floor for this inventory, creating racks to move it off of the floor and putting guardrails around it to protect it from damage.

But sometimes the problems aren’t so obvious. In these cases, a deep analysis often reveals a very counterintuitive solution. For instance, we were looking into a manufacturer’s warehouse operations. The warehouse had slotted its SKUs in a way that seemed to make sense — the high-volume movers were closest to the main doors. Unfortunately, this layout actually resulted in congestion, interference and delays. By creating a “heat map” showing relative areas of activity throughout the warehouse in a typical week, we were able to reorganize the layout and traffic patterns to make better use of the space. These changes shortened movement and transit times by 20 – 25 percent overall.

If new best practices such as these are shared among all of a company’s factories, a multiplier effect often takes hold and costs can drop substantially across the whole production network. The right metrics and incentives can ensure that this sharing happens. Again, small changes and big results.

Done right, a “fast lean” approach can generate major savings and be a catalyst for a larger lean transformation, even funding it. To get started, we would suggest companies keep in mind four simple guidelines:

Prioritize opportunities based on time to results, relative effort and financial impact
Focus scarce resources on top priorities to generate quick wins
Develop a coordinated effort within and across plants to rapidly surface and adopt best practices
Create an environment that rewards speed and an acceptable level of risk taking
If a broader lean program is already underway, this approach can turbo-charge it and increase momentum. There’s nothing more invigorating to an organization than fast, visible performance improvements that people can see and touch — and that hit the bottom line.

Mente Sana in Corpo Sano – altri elementi per migliorare

14 dicembre 2011 § Lascia un commento

Di seguito un articolo preso da http://www.mylife-coach.net/1793/psychic-powers-silent-lucidity-of-your-mind/ dove si parla di mente e corpo e l’importanza di stare bene per poter ottenere grandi risultati

Questo tipo di approccio vale anche nei percorsi di miglioramento continuo, nell’applicazione della Lean organization, in quanto essere fisicamente in forma permette di ottener grandi prestazioni anche in campo lavorativo in quanto possiamo avere il supporto di mente e corpo contemporaneamente; in Italia, tendiamo a sorridere quando veniamo a sapere che i giapponesi prima di iniziare a lavorare fanno ginnastica e al termine fanno streching, ma ci siamo mai chiesti perché?
Vi lascio alla lettura


Psychic Powers is a really typical phenomenon that occurs with everyone’s life. Sometimes you may observe that your kid is talking to an invisible organization or discussing an unusual topic. You suddenly realize that some thing had gone incorrect or you attempt to cease these activities by scolding them. As a result of a pure mind your child has the energy to communicate to the paranormal powers within them. These are very typical incidents that happen. But in case you are truly enthusiastic about building these powers just prepare your self for the alter and get started with some of the ideas and recommendations to develop these powers mentioned beneath.
Know your energy: if you region newbie it is very crucial to focus upon the innate powers that you have to develop. Concentrate on your specialty and accept the fact. Sometimes you can get diverted from the monitor because of fear that may arise all of a sudden. Relax! It’s component of your existence. Controlling your mind will eliminate all of the unhealthy elements from the thoughts.
Make yourself healthy: To bring the power for developing the sixth sense, your entire body needs a healthy thoughts. The practicing of breath getting workouts or yoga is really a vital tool to make your mind strong. With this particular power you can very easily connect using the subconscious mind and establish the reality from the new globe. Focus on your diet plan and keep your self away from the disturbed globe.Work about the power: It may consider some time to rationalize your psychic sense. At first you are not certain from the art and this could make you stressed out. In no way worry, because you are only a learner now. Using the gradual exercise and mind games you’ll master this art and work wisely. Attempt to experiment with your buddies and loved ones members and listen to their feedback. In case you are good, then relax. You’re approaching the following level really soon.
Powers for a cause: Interpretation is really a great method to create your power. Attempt to apply your skills for the betterment of the culture. If you can manage any situation, people will treat you as a scholar and produce a faith inside your passion. Moreover, you’ll also really feel the essence from the power for a great cause. Sharing positivism is a great factor to master the fine art.To upgrade yourself using the paranormal activities, you can consider the reference from the pursuing book list which will information you in a better way.1. Discover Your Psychic Kind: Building and Using Your Organic Intuitiontwo. You are Psychic: The Fine art of Clairvoyant Reading & Healing3. Awakening Your Psychic Powers: Open Your Inner Mind And Control Your Psychic Intuition Today (Edgar Cayce Guides)

Militari e Lean…tanti punti in comune

21 settembre 2011 § Lascia un commento

Ci tengo a presentarvi un esempio che collega esercito e metodo lean/Toyota.

L’articolo che vado a suggerirvi sottolinea i collegamenti tra Mondo Militare e Aziende; in passato il Mondo militare prendeva spunti dalle attività delle nostre aziende in quanto davano loro un supporto di informazioni tale da poter aiutare le loro attività di campo.

Oggi sta accadendo esattamente il contrario;il Mondo delle Aziende sta osservando con attenzione il lavoro delle forze armate in quanto a livello di preparazione e strategia i nostri militari svolgono e applicano i concetti con estrema precisione raggiungendo costantemente i loro obiettivi, quello che dovrebbero fa oggi tutti gli imprenditori.

Di seguito, un esempio di applicazione di utilizzo dell’hoshin Kanri

Inoltre, quanto e’ importante il comportamento delle persone che collaborano con noi?
Semplice..fondamentale; e la disciplina…altrettanto importante

Vi auguro buona lettura e commentate

A review of The Art of Action, by Stephen Bungay.

The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results

By Stephen Bungay
Nicholas Brealey Publishing, 2011

In The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results, Stephen Bungay, director of the Ashridge Strategic Management Centre in London, integrates military history and management to help us understand the essence of implementation and its challenges. Bungay, also an acclaimed military historian, begins by describing a disease endemic to large organizations — the inability to translate elegantly phrased plans into action. He identifies three symptoms: a “knowledge gap” between plans and outcomes, an “alignment gap” between plans and actions, and an “effects gap” between actions and outcomes.

Corporate leaders usually respond to these symptoms by trying to fill the gaps with more detailed information, instruction, and control, respectively. But this just makes the situation worse by hampering their employees’ ability to take effective action toward a common goal. A better cure, argues Bungay, is to address the root causes of the disease by embracing a discipline of execution.

For an understanding of the causes, the author turns to the thinking and practices of the famed German General Staff as exemplified by the writings of Carl von Clausewitz (1780–1831) and the practices of Helmuth von Moltke (1800–1891). That formidable institution, defunct since 1945, continues to inspire military establishments around the world with the sheer competence of its practitioners. From the military perspective, the root causes of the three gaps are imperfect information, faulty communication, and external factors, such as weather and accumulating complexity and risk. The solution is what the Prussians called auftragstaktik (or “mission command”), a discipline that requires the mastering of command skills by individuals at all levels, as well as the setting up of organizational processes. When this is translated to a business setting, the author calls it directed opportunism.

Practiced up and down the corporate hierarchy, directed opportunism closes the knowledge gap by issuing no command and making no plan that is more detailed than allowed by the circumstances of the commander. No distinction is made between strategy development and execution — decisions and actions coevolve. Directed opportunism closes the alignment gap by ensuring that the broad intent of commanders is conveyed as clearly as possible, while allowing subordinates to decide not whether to obey the order but how best to carry it out. Thus, the effects gap is closed by people at the appropriate levels of the organization being granted freedom of action within the bounds set by the intent. The result is a cascade of intent informed by learning at all levels of the organization, such that the emphasis of action moves from “plan and implement” to “do and adapt.”

The dynamics of directed opportunism are similar to those of the Toyota production system. For example, Bungay’s template for strategy briefings includes feedback from bottom to top, and bears some resemblance to the famed Toyota A3 report — a seven-step problem-solving process arranged on a single sheet of paper roughly 11 by 17 inches. It is less clear how directed opportunism works in a management context. The faux management sessions presented by the author, in which executives grope forward to eventually find their way, are the book’s least satisfactory sections. They suggest that the approach would have to be inculcated in staff in the same rigorous ways used by the German General Staff and Toyota.

One intellectual hurdle that the author acknowledges: If directed opportunism is to be embraced as a practice, we have to overcome a knee-jerk antipathy to the idea of command. This response is surely a legacy of our experience of authoritarian leaders whose orders went far beyond what they could know, who allowed their subordinates no discretion, and who were intolerant of feedback that even hinted that they might be wrong. More generally, this antipathy can be seen as a lack of appreciation for and acceptance of the adaptive role that the use of power can and must play in every successful organization. To overcome this, Bungay suggests that we add the function of directing to the familiar duo of leading and managing. The resulting “executive trinity” aids our understanding of what the legitimate role of power is in organizations and how it might be exercised.

8 ragioni per cui Amare il kaizen

14 settembre 2011 § Lascia un commento

Vivere un esperienza di 1 un solo giorno Kaizen di permette di comprendere quanto possa essere guida non solo nel lavoro ma anche nella vita di tutti i giorni applicare il Miglioramento continuo.

Per poter affrontare un buon Kaizen è necessario studiare i metodi, provare ad applicarli, confrontarsi con il prima e il dopo, in pratica non si finisce mai di crescere, ed è per questo che il Kaizen è il miglior metodo per velocizzare i processi e creare un approccio positivo di ogni singolo partecipante al fine che di diventi parte integrante del proprio vivere.

Ora vediamo 8 buoni motivi per cui, possiamo amare il Kaizen:

 1 – Imparare dall’esperienza degli istruttori:

Guidare un evento Kaizen non è per tutti, servono istruttori ben formati, che pianifichino con attenzione ogni passaggio e che allo stesso permettano di applicare i concetti con facilità al fine di poter raggiungere risultati importanti. Inoltre non si imparano solamente i concetti LEAN, ma si impara ad essere leader nella gestione delle persone, nella risoluzione dei problemi e nell’offrire valore.

 2 – Gli Eventi Kaizen sono sempre diversi:

Non esiste un clichè di un evento kaizen, esiste un metodo di impostazione e raccolta dei dati, ma lo sviluppo è sempre diverso (impossibile annoiarsi)

 3 – un piccolo gruppo di persone concentrato:

Ogni partecipante ad un evento kaizen è presente per una ragione: Riflettere su un problema, risolverlo e generare un maggior valore. Il perfetto evento coinvolge dalle 4 alle 8 persone per team ed ognuno di essi darà il massimo per andare oltre

4 – Implementare Idee:

Molte persone mentre partecipano ad un evento Kaizen, non hanno idea di cosa gli aspetti, altri si presentano già con un portafoglio di idee, altri sono nel mezzo. La cosa fondamentale che tutti guardino dalla stessa parte, e si concentrino verso l’obiettivo finale – quindi se partecipate ad un evento Kaizen, date il vostro supporto e proponete le vostre idee senza paura

 5 – Trasferite i concetti Lean nella Vita reale:

Il processo Kaizen si concentra sul miglioramento rapido dei processi,  attraverso analisi, test e applicazione, ma chi l’ha detto che non si possa fare la stessa cosa nella vita di tutti i giorni – vi invito a leggere https://wtco.wordpress.com/2011/09/09/kaizen-nella-nostra-vita/

6 – Legame con i Colleghi:

un evento kaizen è un importante momento di team Building. Si condividono attività e proposte, si partecipa ad una continua sfida basata sulla cooperazione verso un obiettivo comune, un nuovo modo di collaborare

7 –  Condividere con la vostra Famiglia il vostro lavoro:

credo che sia molto bello condividere con la propria famiglia, l’esperienza di un evento kaizen, da dove siamo partiti e quali erano i problemi riscontrati, ma la parte più appassionante è come sono stati risolti e dove siamo arrivati; i vostri famigliari potranno essere fieri di voi

8 – Soddisfatti a fine settimana:

e’ confortante arrivare al venerdì sera e guardando indietro poter essere soddisfatti di quanto è stato svolto, e di quanto si può ancora fare per crescere.


Vi è venuta voglia di provare a fare un evento kaizen?

Avete mai svolto eventi kaizen? Come vi siete trovati?


Kaizen nella Nostra VITA

9 settembre 2011 § Lascia un commento

Tutti parlano di Kaizen legandolo alla vita lavorativa, alle aziende e a tutto ciò che fa business, ma forse non ci rendiamo conto ma molti di noi, applicano il miglioramento continuo anche nella vita normale.

Parlando di me, ogni giorno cerco di migliorarmi e di imparare qualcosa di nuovo, cercando di applicarlo per comprendere se quanto imparato funziona e produce valore – credo che vivere una vita senza lasciare qualcosa non serva a molto, dare e lasciare valore ad altre persone è fondamentale altrimenti cosa siamo qui a fare???

– Cosa vuoi fare da grande? ( domanda valida a qualsiasi età)

– Hai un piano di obiettivi per il prossimo anno?

– Hai un piano di obiettivi per i prossimi 2/3 anni?

Non sono queste le stesse domande che un bravo imprenditore dovrebbe porsi? esatto le stesse domande possiamo utilizzarle nella nostra vita e allo stesso tempo possiamo trasformare i nostri test giornalieri, prova e riprova in qualcosa di strutturato.

Qualcuno potrebbe commentare che non si può strutturare la vita di tutti i giorni, e che diventerebbe troppo rigida e secondo schemi(qualcubo mi ha detto che non puoi pianificare tutto)….forse, dipende in che modo si prende in considerazione questo aspetto e quanto valore possiamo aggiungere alla nostra vita.

Kaizen – definizione

7 settembre 2011 § Lascia un commento

Kaizen è un termine giapponese che deriva dal Toyota Production System, che si riferisce alla pratica del miglioramento continuo. L’idea del kaizen è stata adottata nel mondo degli affari giapponese, dopo la seconda guerra mondiale ed è stato influenzato in parte da imprese dall’America e da docenti provenienti da paesi stranieri che insegnavano la gestione della qualità. Si è ora diffusa in tutto il mondo ed è praticato in molti settori diversi.

Kaizen è un processo che cerca di umanizzare l’ambiente di lavoro e di eliminare qualsiasi lavoro che è considerato troppo rigido o che possa creare spreco e quindi dispersione di energia e valore. Essa mira inoltre a insegnare i lavoratori come dovrebbero effettuare esperimenti sul lavoro che stanno facendo in modo che possano identificare ed eliminare i gli sprechi che si verificano. L’idea principale è quella di coltivare le risorse umane in una società in modo che la produttività è aumentata e gli sprechi sono ridotti al minimo.

Fattore fondamentale è che la partecipazione attiva al processo kaizen delle attività deve essere lodata e incoraggiata. Il processo Kaizen è ciclico , si comincia misurando le operazioni, identificando gli sprechi, rimuovendoli e facendo esperimenti al fine di ottenere un aumento della produttività, in conclusione standardizzando il sistema fino al prossimo step di migliroramento. Questo processo deve essere sviluppato all’infinito in modo che il processo di operazioni possono continuare a migliorare.

Gli elementi principali che sono necessari per il kaizen di sono: impegno, disponibilità al cambiamento, la qualità, il coinvolgimento di ogni dipendente e la comunicazione. La procedura descritta sopra può essere applicata alle posizioni in tutta dal CEO fino all’ultima persona dell’azienda, tutti possono essere in grado di beneficiare di questo approccio.

La vostra azienda vuole crescere?

1 settembre 2011 § Lascia un commento

La crescita è una risposta pressoché obbligata al cambiamento, alla competizione, al miglioramento.
Infatti man mano che la nostra organizzazione cambia (sempre in un ambito Lean), i nostri risultati migliorano e cominciamo a essere più attraenti rispetto alla concorrenza nel nostro settore di mercato.
Inoltre, sviluppando un percorso di miglioramenti si inizia a liberare risorse: o le eliminiamo (e sarebbe come azzopparsi, e come indicate in altricial post, non ci pone in una posizione favors ole rispetto al Mondo) oppure le utilizziamo per aprire ulteriori settori/aree omigliorare altre attività.

Se invece l’azienda no decide di cambiare il mercato ci abbandona, anche se abbiamo la FORTUNA Di essere in un settore di nicchia, ci troviamo comunque di fronte ad un cambiamento di richieste e abitudini, con spesso un rapido ed importante cambiamento della tecnologia di base.

Con rammarico dobbiamo affermare chele imprese che non cambiano, e non migliorano, sono destinate a ridursi, fino a scomparire.

Quindi la crescita è una necessità? Almeno nel settore industriale la risposta è si. Forse nei servizi il ciclo di cui sopra non è così automatico, ma se vi è un minimo di concorrenza la risposta è comunque si.
Ricordiamoci comunque che anche nei settori più protetti prima o poi arriva un concorrente meglio attrezzato, se non fosse solo perché ha studiato i nostri punti deboli,reagire e’ fondamentale per non dover cedere parte del nostro business.

Quindi ci troviamo di fronte ad una crescita come necessità generata dal cambiamento; Ma la crescita non è solo dimensionale deve anche essere qualitativa e relazionale, la crescita è possibile solo con un riassetto organizzativo, strumenti di management e di gestione rigorosi, eed una partecipazione non gerarchica.

Il coinvolgimento delle risorse umane deve essere totale: la strategia deve essere chiara e ben comunicata, i risultati evidenti sotto gli occhi di tutti.

E la politica di vendita? Internazionalizzazione, qualità e riduzione dei costi non bastano più. Oggi è sempre più importante capire le vere esigenze dei clienti, ci troviamo di fronte spesso a verificare che è il cliente che detta le linee guida prodotto e il servizio che ne deriva, noi fungiamo da mezzo di realizzazione.

L’importante è ascoltarlo senza pregiudizi, non cercando conferme di quello che sappiamo già,
essere creativi. Non so se qualcuno di voi è andato mai a spulciare il bilancio della RyanAir: in proporzione guadagna molto di più dagli aeroporti che dalla vendita dei biglietti.

Sergio Fandella

Cina: introdotti oltre 3600 talenti stranieri di alto livello

29 agosto 2011 § 1 Commento

Ci tengo ad evidenziare questo articolo, trovato su CRI online, dove possiamo comprendere cosa la Cina, stia facendo.

Le mie domande sono ovviamente provocatorie…
Ma non siamo noi quelli conosciuti per innovazione e tecnologia?
Come mai tutti stanno scappando?
Dove siamo noi oggi?
Dove stiamo andando?
Se ci portano via anche la creatvita’, o meglio le menti creative, cosa ne sara’ del futuro dell’Italia?
Con questo possibile scenario, l’applicazione della lean organization, sara’ sufficiente per essere competitivi?

Vi prego di leggere e attendo vs commenti

Dalla 9ªconferenza cinese sul lavoro degli affari esteri della scienza e tecnologia, tenutasi il 28 agosto a Beijing, è emerso che negli scorsi 5 anni, la Cina ha introdotto oltre 3600 talenti stranieri di alto livello. Questi talenti sono tutti scienziati che si sono impadroniti di tecnologie chiave e hanno sviluppato nuovi settori strategici, e pionieri dell’innovazione e dell’imprenditoria.

Finora la Cina ha costituito 33 centri di ricerca congiunta internazionale di livello statale, 207 basi di cooperazione tecnologica internazionale e 5 parchi dell’innovazione internazionale, e ha ormai formato delle zone pilota di elevamento della capacità di innovazione autonoma con le risorse tecnologiche mondiali, e zone sperimentali di innovazione delle strutture di gestione.

Inoltre la Cina rafforza la cooperazione tecnico-scientifica con i paesi in via di sviluppo, e aiutandoli a sviluppare la scienza e tecnologia, promuove il trasferimento internazionale e l’applicazione della sua tecnologia avanzata e applicata, soddisfacendo le necessità dei paesi in via di sviluppo di elevare la loro capacità tecnico-scientifica.

Zona di controllo nella Toyota

8 agosto 2011 § Lascia un commento

Vi invito a leggere un articolo interessante di Encob Blog

Zona di controllo nella Toyota — Encob Blog.

Vi ricordate qualche giorno fa che ho parlato dei confini del sistema?

In quel articolo ho definito tre zone che definiscono un sistema: la zona di controllo, la sfera di influenza e l’ambiente esterno.

Ecco, l’altro giorno mi è capitato un bel articolo di Jon Miller su Gemba Panta Rei che parla della zona di controllo presso la Toyota (traduzione automatica).

In pratica cosa dice l’articolo? Parla del restringimento della zona di controllo per gli ingegneri nella progettazione con inserimento di una nuova posizione di responsabilità, in modo tale che ogni responsabile non debba controllare direttamente più di 5 altri ingegneri sottostanti.

Perché il numero 5? E’ noto dagli studi delle dinamiche comportamentali che una persona non può controllare più di 5 +/- 2 persone in maniera efficiente, senza perdere il focus sugli obiettivi ed essere distratto. E in Toyota tutte le squadre sono costituite con questa regola. Tranne in engineering, dove questa regola adesso viene ripristinata (c’era già ma le gestioni precedenti l’avevano eliminata – si torna alle origini, come disse Akio…).

5 persone vuol dire avere diretto controllo delle persone e potere aiutare tutti quanti e farli crescere in maniera equilibrata. La parola d’ordine è insegnamento e sviluppo delle persone. Quando si sta in piccoli gruppi si riesce a imparare meglio dai propri errori, a imparare meglio da quelli degli altri, a crescere di più tutti quanti insieme.

La Toyota già ha una base di dati enorme ed organizzata in maniera spettacolare, con 50 o più anni di raccolta dati, sperimenti, ipotesi ed errori commessi con le relative spiegazioni. Adesso restringendo la zona di controllo si vuole dare un ulteriore mazzata agli errori che hanno portato al recente richiamo dei loro veicoli ed eliminare tutte le possibilità affinché questo accada in futuro.

Ridurre la zona di controllo è una pratica che raramente viene incontrata nelle aziende tradizionali. Si fa solitamente esattamente l’opposto: si aumenta la zona di controllo, in modo che una persona controlli direttamente un numero sempre maggiore delle persone. Si pensa che così vengono ridotte le spese e i costi di gestione. Ma ciò che accade è l’esattamente opposto: le spese e gli errori aumentano, perché una persona da sola non è in grado di tenere sotto controllo un gran numero dei sottoposti. Perde il controllo dopo poco e tra le persone nasce l’anarchia, ognuno tenta di fare il proprio meglio senza cercare di consultare il capo che è molto impegnato con altri problemi delle altre persone, molto più importanti del vostro.

Vi suona familiare questa ultima frase?

Dove sono?

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