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Le fasi della crescita aziendale

Oggi vorrei concentrarmi sui fattori organizzativi legati alla crescita dimensionale delle aziende, soprattutto con riferimento alla piccole/medie imprese, che costituiscono la maggioranza del tessuto industriale italiano.
Questo soprattutto nell’ottica di superare la gestione a logica familiare e entrare nella logica di gestione manageriale.
Diversi studiosi si sono concentrati su questi concetti e una delle teorie più note è quella dello studioso statunitense Steinmetz che, nel 1969,  ipotizza che, per svilupparsi, l’impresa deve passare attraverso quattro stadi di sviluppo e tre momenti di crisi nel passaggio da uno stadio all’altro.

1)     Supervisione diretta: Il proprietario-imprenditore è accentratore autoritario: controlla tutto. I suoi punti di forza sono le abilità e la creatività. Nel corso della fase, se l’azienda ha successo, le dimensioni dell’azienda aumentano e diventa difficoltoso esercitare una efficace supervisione.  In risposta a questa situazione, l’imprenditore deve modificare il proprio stile direzionale e mostrare una maggiore propensione alla “delega”.
2)     Supervisione controllata: l‘imprenditore diventa un vero e proprio manager, in grado di assegnare (non si può ancora parlare propriamente di delega) i compiti di routine a persone di fiducia. Queste persone, di solito familiari o amici stretti, continuano a dipendere dalle direttive particolareggiate del fondatore. Non c’è una reale autonomia dei manager. Se anche questa fase ha successo anche questa forma di controllo comincia a manifestare le ovvie problematiche. L’imprenditore si trova a dover affrontare situazioni caratterizzate da complessità sempre maggiore, con l’esigenza di motivare e controllare i propri collaboratori, che possono essere gestiti efficacemente se egli riesce a diventare un buon amministratore, ossia attento all’efficienza dell’azienda, alla misura delle performance e al controllo dei relativi costi. Si passa pertanto al
3)     Controllo indiretto: prevede un ulteriore ricorso da parte dell’imprenditore alla delega di alcune funzioni chiave ai manager, con conseguente espansione orizzontale che si verifica a livello del vertice aziendale. In questo stadio, in genere, si assiste oltre che all’aumento della complessità strutturale interna all’azienda, anche a possibili contrazioni delle vendite e quindi dei profitti, a causa della maturità raggiunta dai prodotti dell’impresa stessa e della numerosità dei concorrenti operanti nel settore. Se l’impresa reagisce e continua a crescere, ormai raggiunge dimensioni non più da PMI, andiamo al quarto e ultimo stadio.
4)     Organizzazione divisionale: Il ricorso alla struttura divisionale è considerato un elemento imprescindibile per assicurare all’impresa una corretta gestione delle risorse e delle strutture. Il management definisce autonomamente le politiche di interi settori del business, garantendo alla proprietà il raggiungimento di risutati concordati.
Al di là degli ovvi limiti di questo modello e degli sviluppi seguiti da altri studiosi, rimane importante constatare che ciascun passaggio, delineato o meno che sia come sopra, comporta una crisi interna all’azienda, con conflitti e difficoltà strategiche (dove stiamo andando?)  e organizzative (qual è il mio ruolo?) con possibili conseguenza anche sul business sviluppato.
Il non volere molte volte affidare delle deleghe complete a manager esterni (visti come estranei), magari con la scusa che l’Azienda ha le sue particolarità (“noi siamo un’azienda diversa dalle altre”), impedisce un’azione forte e coesa nel raggiungere gli obiettivi.
A maggior ragione se poi si profila il cambio generazionale. Sebbene la seconda generazione sia ormai preparata, ha bisogno di trovare un terreno differente su cui agire, in modo da potersi inserire affiancando i manager ormai nel pieno dei loro poteri e poter quindi scegliere un proprio stile imprenditoriale, senza dover per forza scimmiottare lo stile, ineguagliabile, del fondatore.
Sembra quindi che il percorso delineato da Steinmetz, con tutti i distinguo del caso, sia ancora l’unica via per gestire la crescita aziendale e, soprattutto, il ricambio generazionale nelle aziende.
Ma perché l’azienda deve per forza crescere? E quali sono gli elementi che le possono favorire la crescita?

Ing. Sergio FANDELLA

Applicabile o no in Italia? ritenete che nella nostra cultura si possano applicare certi concetti?

Belle domande direte voi, io vi dico che per esperienza è molto difficile, e ci vuole tempo, molto tempo, ma sto vivendo in un’azienda delle mie parti un esperienza che si avvicina molto.

Con questi ragazzi abbiamo fatto squadra, ci confrontiamo, e vi posso garantire che in breve tempo arriveremo a grandi risultati..

a presto e commentate..

On his blog, John Toussaint shared this letter from ThedaCare CEO Dean Gruner to all employees. Toussaint said the letter is inspired by Paul O’Neill and his thoughts on patient safety (you can hear my podcast with O’Neill here, as well as a podcast with Dr. Gruner).

Dean starts the letter with:

For about a year now, several members of our team have been having conversations about what is possible, what is likely, and how we use the words “goal” and “target.” Much of this started when we had a conversation with Paul O’Neill, U.S. Treasury Secretary from 2001-2002 and former Alcoa CEO. Paul was insistent to the point of almost being annoying! He kept saying, “The goal must be zero.”

Gruner explains the difference between their “target” (50% reduction in infections) and their “goal” — zero.

Setting goals or targets does nothing to create improvement, in and of themselves. Goals can be inspiring – who wants to see a patient suffer through a painful infection? Targets, used in the wrong environment, can be incredibly dysfunctional.

If people have a target and they fear being punished or fired for not meeting that target, all sorts of dysfunctional things happened. Dr. Deming famously told a story about a factory that was offering a prize for workers if there were zero injuries (or some such target). What happened was simple and understandable – people just stopped reporting injuries. That’s not real improvement. And we have to be careful for the same thing in healthcare. Read about what happened in the British NHS when fear of targets led people to game the system.

From my visits to ThedaCare, my hunch is that their use of targets and goals will not be punitive. It’s more likely to drive improvement than fear because they also have a METHOD for improvement – Lean and the ThedaCare Improvement System. Dr. Deming used to ask, “By what method?” ThedaCare has a method and I think they have the right culture for improvement, a culture they are tirelessly working to improve.

Dean ends his letter with the following:

To me, this goal of zero is very motivating because it reminds all of us of what we would want for ourselves, our families and friends. Yes, it is very daunting and we will not get there as quickly as we might like. In fact, for some of our work we might never get to zero. But by choosing the right goal we will work like heck to improve our performance year over year and achieve progress that we otherwise might never dream of. So to be clear and unambiguous, the goal is zero defects and the target is improvement. Let’s use these words properly as we go forward so we know what each other is talking about.

It’s not just the words – it’s the culture and the mindset that creates improvement instead of fear.

FONTE:
About LeanBlog.org: Mark Graban is a consultant, author, and speaker in the “lean healthcare” methodology, focused on improving quality and patient safety, improving access, reducing costs, and fully engaging healthcare professionals. He is also Chief Improvement Officer for KaiNexus.