Atteggiamento di un Leader LEAN
30 Maggio 2011 § Lascia un commento
Vorrei introdurre un argomento estremamente importante che si deve avere e sempre tenere in considerazione durante una trasformazione LEAN e non solo.
Le persone lavorano seguendo questi concetti:
– dando esempio
-essendo ben informato
– entrando nei dettagli complicati
– facendo domande
– insegnando e formando
– influenzando
– costruendo dei sistemi e processi robusti e sensibili che condividono le responsabilità
Le 10 regole fondamentali per avere risultati in una Trasformazione LEAN
1 – Gettate le vecchie abitudini circa il lavoro
2 – Non pensate per quale motivo non funziona, pensate a soluzioni alternative per fare in modo che le nuove idee abbiamo vita
3 – Non cercate scuse, e …. non accettate scuse
4 – Non cercate la perfezione fin da subito, all’inizio il 50% è sufficiente
5 – I problemi devono essere risolti subito
6 – La Saggezza nasce dalle difficoltà
7- Chiedetevi almeno 5 volte “perché” prima di mettere mano alla soluzione del problema
8 -Meglio la “Saggezza” di dieci persone, che la “conoscenza” di una
9 – Il miglioramento non ha limiti, non sostituire mai Il denaro col cervello
10 – Il miglioramento proviene dal campo
Quando sopra indicato non è valido solo per un Approccio LEAN, sicuramente è una componente importante, ma è valido per qualsiasi tipo di miglioramento o di crescita un’azienda voglia applicare
Marketing, questo strano sconosciuto
24 Maggio 2011 § Lascia un commento
Mi piace anche questa volta iniziare con il supporto di WIKIPEDIA, per definire il termine e quindi partire insieme dallo stesso punto
Il marketing (termine inglese, spesso abbreviato in mkt o mktg) è un ramo dell’economia che si occupa dello studio descrittivo del mercato e dell’analisi dell’interazione del mercato e degli utilizzatori con l’impresa. Il termine prende origine dall’inglese market (mercato), cui viene aggiunta la desinenza del gerundio per indicare la partecipazione attiva, cioè l’azione sul mercato stesso. Non comune l’uso dei termini in italiano mercatistica o mercatologia.
Marketing significa letteralmente “piazzare sul mercato” e comprende quindi tutte le azioni aziendali riferibili al mercato destinate al piazzamento di prodotti, considerando come finalità il maggiore profitto e come causalità la possibilità di avere prodotti capaci di realizzare tale operazione.
Purtroppo il livello di incompresione legato a questo termine è veramente elevato, indipendentemente dalla dimensione dell’azienda o dai fatturati che la stessa genera; Per meglio comprendere, e accertare questa affermazione, provate a chiedere a diverse persone cosa intendono per MARKETING e riceverete le più disparate risposte
Oggi il marketing, è estremamente importante, in quanto dobbiamo capire le reali esigenze dei nostri clienti e del mercato in cui operiamo, dobbiamo anticipare le esigenze e le necessità, ma non solo, basilare comprendere se i prodotti e/o servizi che generiamo rispettano il livello richiesto dal mercato.
Forse quello che sto scrivendo per molti lettori risulterà ovvio, ma vi siete mai fermati a pensarci?
Citazione Bukowski
24 Maggio 2011 § Lascia un commento
“Il genio è un uomo capace di dire cose profonde in modo semplice.“
Stress e Lean tutti ne parlano ma nessuno lo affronta
22 Maggio 2011 § Lascia un commento
Prendendo spunto dall’enciclopedia più famosa del Web, WIKIPEDIA, vorrei far comprendere a coloro che non ne sono a conoscienza il signficato della parola STRESS, e successivamente esprime alcuni pensieri
“Il termine stress può avere diversi significati.
Voce inglese, che propriamente significa “sforzo, spinta”. Ha lo stesso etimo dell’italiano “strizzare”, e deriva, attraverso il francese antico, dal latino “districtia“: rappresenta un cosiddetto prestito “di ritorno”, come “shock” e “sport“.
Etimologicamente sarebbe una stretta, una strizzata, un’angustia (o un’angoscia). Derivando dall’inglese distress, “stress” ne è la forma aferetica, così come sport deriva da diporto.
Nel 1440 stress è l’accento tonico di una parola, o l’enfasi nel pronunciarla; nel 1843 una tensione o pressione fisica, applicata su qualsiasi oggetto materiale, nel 1968 anche un sovraccarico di un organo o una pressione mentale; nel 1971 si registra anche una sindrome da adattamento” WIKIPEDIA
Oggi lo stress, sembra essere la malattia del secolo, qualsiasi cosa accada deriva dallo stress, indipendemente che sia lavorativo o derivante dalla vita personale.
Di fatto la tensione che riempie le nostre giornate sta creando diversi danni a più persone, da problemi allo stomaco ad addirittura esaurimenti nervosi fino a cadere in quelli che vengono definiti “attacchi di panico”;
Ora tocca a noi imparare a gestire questo accumulo di tensione, trasformando lo stress in energia positiva, non facendosi colpire direttamente ma piuttosto ascoltare i segnali deboli del nostro corpo, e , oppure per coloro a cui questa attività riesce difficile, trovare un modo per scaricare e svuotare testa e corpo da questo “male”.
Mi permetto di fare queste considerazioni, in quanto il nostro lavoro, implica un costante elevato livello di stress, dovuto dal fatto di dover portare tutti i giorni il nostro supporto al miglioramento continuo e devo dire, per esperienza ormai decennale, che un approccio errato al miglioramento continuo, o a quello che tutti conoscono “lean organization”, rischia di far decadere tutto ciò che di buono e stato creato, e non solo, il rischio maggiore è di “mandare fuori fase”(perdonate la metafora) coloro che ne sono coinvolti.
Il miglioramento deve essere gestito con testa e visione, accogliendo le richieste delle persone che lavorano direttamente nel Gemba, coinvolgerli nel miglioramento, e successivamente portarli verso quello che ritengo essere il passo più difficile: IL CAMBIAMENTO CULTURALE DELLA STRUTTURA (argomento che andremo a trattare in altri post)
Per concludere, ci tengo a sottolineare, riferendomi alla metodologia LEAN, che si tratta di una filosofia sostenuta da un metodo estremamente potente, ma non è detto che in ogni Azienda si possa applicare la stessa formula, al contrario ogni azienda deve comprendere le reali necessità e applicare solo ciò che ritiene necessario; Solamente così lo stress non potrà essere definito tale, ma inizieremo ad utilizzare la parola, ENERGIA POSITIVA
Migliorare la Comunicazione
18 Maggio 2011 § Lascia un commento
Voglio prendere spunto da un articolo del blog della Harvard Business Review per far riflettere sull’importanza di comunicare in modo efficace e efficiente
Prendiamo in considerazione due scenari:
La società A è un creatore di dispositivi medici che ha appena pubblicato un nuovo pacemaker.I dati indicati nel suo foglio di istruzioni affermano che il dispositivo potrebbe non svolgere la sua funzione, una volta ogni 90 anni.
La sua concorrente, la società B, ha rilasciato la sua ultima versione una settimana prima. Nella sua scheda, ha preso atto che il dispositivo è garantito per funzionare correttamente, secondo le procedure approvate, per 15 anni, prima che cominci ad avere problemi di affidabilità, a causa di invecchiamento e di altri fattori.
In questi due scenari fittizi, la società B fa meglio nel comunicare il rischio del suo prodotto. Ha fornito la certezza, attraverso una serie di informazioni ha dato la certezza, che può consentire un migliore processo decisionale sul tempo di vita previsto dei prodotti. Entrambi i rischi associati vengono comunicati con i loro prodotti, ma la società A non ha fatto molto. Per alcuni, potrebbe sembrare una scelta migliore di dichiarare un fallimento ogni 90 anni, eppure, non c’è nulla che ha dichiarato che il dispositivo non può fallire il giorno successivo, dopo l’installazione.
La comunicazione vaga del rischio accade quando un prodotto non è testato o quando i test effettuati sul modello di rischio non è sono sufficientemente ampi. Esso elimina i peggiori scenari e si basa soprattutto su scenari di rischio favorevole che di solito portano a morti e ricordiamoci, che nel mondo reale, il caso peggiore si verifica.
Per i sistemi mission-critical distribuite nel nucleare, aerospaziale, e dei dispositivi medici, il modo in cui comunicare e capire il rischio potrebbe fare una grande differenza sulla pianificazione. In un mondo dove le aziende sono molto aggressive nelle vendite verso clienti, a volte, non riusciamo a presentare rischi in modo concreto.
Nel 2003, la Commissione per la sicurezza nucleare del Giappone ha spiegato che la possibilità di una fatalità di radiazioni correlate in una centrale nucleare giapponese è uno per ogni milione di anni. Quando si sa che qualcosa ha una probabilità di accadere una volta all’anno in un milione di anni, si otterrà un sentimento sfuggente di sicurezza. La concorrenza è molto intensa e potrebbe non essere nell’interesse di un business di sviluppare piani di mitigazione per qualcosa che si verifica raramente. Come previsto, il documento non ha sollevato il livello straordinario di urgenza, perché un milione di anni è lontano. Ma sappiamo dalla centrale nucleare di Fukushima che l’unica possibilità è avvenuta entro otto anni. Purtroppo il caso mostrato che gli eventi simultanei del terremoto e dello tsunami non erano stati presi in considerazione
Gli incidenti accadono e le organizzazioni si espongono a rischi di reputazione e di perdite a causa dei modi di comunicare i rischi associati con i loro prodotti e servizi. A partire dalla progettazione al finanziamento, se i rischi sono comunicati molto bene, meno incidenti e crisi potranno accadere. Quando la comunicazione del rischio non riesce, la gente diventa vulnerabile.
Spero che quanto sopra descritto possa essere d’aiuto e di riflessione
Aziende di Famiglia, che fare in caso di “guasto”
16 Maggio 2011 § Lascia un commento
Negli ultimi tempi sto venendo a contatto con diverse Aziende di famiglia frequentemente mi rendo conto che, a parte particolari casi, i problemi sono spesso gli stessi: disaccordo tra soci
Di fatto, la mancata visione comune tra i soci e l’unione di intenti, non permette di far crescere le aziende, e in alcuni casi, porta le nostre piccole medie aziende ad iniziare un cammino decadente; quindi cosa fare?
Il primo passo che deve essere svolto, è comprendere se il mancato accordo dipende da questioni personali piuttosto che organizzative e quindi, nel primo caso si tratta di affidarsi a Psicologi aziendali che permettano di avere una visione diversa, che definisco “esterna”, e vadano a verificare la possibilità di appianare le diverse questioni e quindi riportare dal lato umano le aziende verso un cammino positivo.
Secondo punto, rivedere se la struttura organizzativa se al passo con i tempi, in quanto presi dalle lotte intestine, si è perso il focus aziendale, quindi si suggerisce di porsi alcune domande:
– La nostra Organizzazione è al passo con i tempi?
– Abbiamo un piano di miglioramento rivolto ai prossimi 3/5 anni e un piano annuale sul quale lavorare?
– Conosciamo le necessità dei nostri Clienti?
– Conosciamo il mercato in cui operiamo?
Queste sono solo alcune delle domande che le nostre piccole medie imprese italiane, devono porsi per vivere in questo mercato incerto e instabile, dove non l’ossigeno non è mai sufficiente.
Una volta risposto alle domande, sta a voi decidere cosa fare….
Nucleare si nucleare no in Italia
10 Maggio 2011 § Lascia un commento
Gli eventi accaduti in Giappone, a riguardo delle centrali nucleari, stanno facendo riflettere tutti, ma nonostante tutto, nessuno ha ancora decretato una reale soluzione.
Ma vorrei suggerire qualche ragionamento…
Avete mai pensato quante centrali sui nostri confini?
Evitare il fallimento di un processo di miglioramento
9 Maggio 2011 § Lascia un commento
Ho raccolto questo articolo dalla HARVARD BUSINESS REVIEW;
questo articolo ci espone una visione interessante di cosa può accadere durante un processo di miglioramento e alcuni suggerimenti sul come mantenerlo
al termine delle lettura potrete trovare alcuni miei commenti
“Avete un programma di miglioramento dei processi in corso, che sentite che sta andando bene? Per timore di diventare troppo soft, si potrebbe prendere in considerazione la storia ammonitrice di una società il cui programma ha ricevuto ottime recensioni, mentre in corso, ci sono solo cose che stanno per fallire clamorosamente.
Una divisione di grandi dimensioni di questa società aveva riconosciuto la necessità di cambiare radicalmente il suo modello di business per sopravvivere e avere successo in un mercato che cambia. Il capo divisione ha così lanciato un grande sforzo di business reengineering, assunto una primaria società di consulenza (e pagato milioni), e ha dedicato la sua gente migliore allo sforzo. Due anni dopo la società è stata un’esempio di successo – l’oggetto dei discorsi, un caso di studio della Harvard Business School, articoli e riferimenti libro.
Due anni dopo, il CEO ha lasciato l’azienda e il programma di reengineering era defunto. Che cosa è successo?
Quando l’azienda ha dichiarato il suo “successo reengineering” e la macchina pubblicitaria dilagato, ha avuto un nuovo modello di business su carta – un progetto di processo, una serie di cambiamenti culturali in corso, e un pilota del nuovo modello di business appena agli inizi. Queste erano tutte le cose buone e da aspettarsi dopo aver investito molti milioni di dollari sulle persone, sistemi e consulenti. Ma ben presto emerse domande: Come facciamo a sapere il modello funzionerà? ne vale la pena? Dov’è il modello economico, e quando facciamo fare i soldi?
Purtroppo, non vi erano buone risposte. Certo, c’erano le immagini, diagrammi di processo, i video, e la gente eccitata, era tutta roba buona. Ma il pilota non è stato abbastanza lungo per dimostrare che avrebbe generato denaro e la società non aveva alcun dettagliato modello economico su cui misurare il successo. Senza rassicurazione che l’iniziativa fosse un buon affare, ben presto lasciò il posto ad altri progetti.
Nei programmi di miglioramento dei processi, quando le cose si fanno difficili sempre torna in denaro: Come si fa a fare soldi da questi cambiamenti di processo? Che tipo di ritorno gli azionisti si aspettano, e quando? In questo caso, le risposte non ci sono state, lo sforzo è stato arrestato, e un nuovo management team lo ha rilevato.
Che cosa possiamo imparare da questo fallimento? Come si può evitare che ciò accada a te?
1. Rapidamente fornire risultati tangibili.
La leadership ha impaziente attesa dei risultati dimostrati. La fase di analisi e progettazione di una “scommessa nella tua azienda” di cambiamento di processo deve essere fatto con cura. Tuttavia, due anni senza alcun risultato tangibile, metterà alla prova la pazienza di qualsiasi squadra esecutiva. Per complicare il problema, il team del progetto ha dichiarato la vittoria dopo aver solo un processo di progettazione e una forza lavoro sotto tensione. Ognuno ha coinvolto nel concetto di cambiamento su larga scala prima di aver capito quanto fosse difficile da implementare. Nessuna delle fasi di implementazione era davvero cominciata, per non parlare di non aver consegnato alcun beneficio. La loro pubblicità ha davanti la realtà.
Una volta mi chiesero di aiutare una grande azienda che aveva passato due anni a collocare attuali e futuri modelli di processo finanziario. Il team di gestione è stata a corto di pazienza per i risultati e mi voleva coinvolgere nell’attività di cambiamento. In un processo proprietario era emerso che la società aveva molti soggetti giuridici di ciascun paese, ciascuna delle quali richiede trattamenti fiscali costosi, molti dei quali inutili. Abbiamo subito avviato un programma per ridurre il numero di soggetti giuridici, risparmiando decine di migliaia di dollari in ogni paese, mentre i miglioramenti di processo a lungo termine progredito in parallelo.
Come il mio amico consulente Chunka Mui proposto in un recente post a Forbes.com, il modo migliore per fare un grande cambiamento è quello di “pensare in grande, partire in piccolo, fallire rapidamente, e riprendere velocemente la scala”. Mentre il disegno può essere grande, i leader devono produrre risultati a breve termine a partire dal piccolo e la giustificazione del concetto (o meno). Il tempo massimo per i risultati dovrebbero essere tre a sei mesi.
2. Legare il processo di cambiamento a chiari obiettivi finanziari
Quando i dirigenti fanno grandi investimenti, naturalmente si aspettano un recupero di grandi dimensioni. L’azienda nella nostra storia era così eccitata dal suo processo di schemi che si è dimenticato di sviluppare un chiaro obiettivo finanziario. Il capo divisione non propose la sua visione verso l’alto molto bene, e il suo capo, che non era un grande sostenitore fin dall’inizio, alla fine lo licenziò.
“Mappe Strategiche” e matrici “Hoshin Kanri” sono strumenti per mostrare come il miglioramento dei processi deve essere guidato da risultati finanziari. Gli attori del processo devono essere pronti a mostrare giorno al CEO o CFO i risulati, “ecco il denaro”.
3. Impegnare l’organizzazione finanza.
Le persone impiegate nell’area Finanza, non erano parte del team di miglioramento . Così facendo non si è stati in grado di spingere sulla articolazione vantaggi reali e misurabili passando le responsabilità alle persone direttamente interessate
La misurazione della performance (che di solito è gestito dalla finanza) è uno dei quattro processi di gestione fondamentale per il successo del programma di miglioramento. Un modo per attivare la funzione finanza, in quanto praticata da GE e altri discepoli di Six Sigma, è quello di costruire un sistema di tracciamento dei benefici finanziari di ogni progetto di miglioramento. Il sistema deve essere rivisto e convalidato dalla finanza.
Domanda: Hai visto i casi di fallimento ci sono nei programmi di miglioramento? Quali sono stati gli errori principali che hanno causato loro di fallire?”
COMMENTO PERSONALE
Nella mia ormai decennale esperienza, vi posso garantire che se la spinta di qualsiasi attività di miglioramento non arriva dall’alto, e le persone non credono in ciò che stanno facendo, ma lo fanno solo perchè “gli è stato detto di fare così”, qualsiasi progetto non avrà lunga vita; qualche risultato verrà raccolto sicuramente, ma entro breve tempo tutto tornerà come all’origine
Wtco 