Wtco

ANNE OTTO psicologia contemporanea n.224 mar – apr 2011

IL GENIO SINGOLO PUÒ ESSERE AFFASCINANTE, MA IL GRUPPO È SPESSO PIÙ SCALTRO DEL MIGLIOR ESPERTO. PER POTER FUNZIONARE IN MANIERA OTTIMALE, PERÒ, L’INTELLIGENZA COLLETTIVA HA BISOGNO DEL CONTESTO GIUSTO.

Un gruppo di lavoro in cui tutti si imbeccano a vicenda, un complesso jazz dove ogni musicista suona la cosa giusta, apparentemente senza bisogno di accordi preliminari, un panel congressuale che produce un gran numero di idee. Ogni volta che si mette al lavoro l’intelligenza collettiva, si hanno risultati sorprendenti. Sia i partecipanti che gli osservatori esterni sentono che l’insieme è maggiore della somma delle parti. Quando opera la “saggezza dei molti”, il gruppo sembra diventare un organismo autonomo, che sviluppa processi di pensiero tutti suoi. Ma per ottenere questo tipo d’intelli¬genza collettiva non sempre sono indispensabili i grandi numeri: per far scattare la scintilla basta a volte far lavorare insieme alla soluzione d’un problema due persone che non si conoscono. Dan Schwartz, professore di Pedagogia alla Stanford University, ha sottoposto i suoi studenti a difficili problemi dì intelligenza spaziale, come indovinare il senso di rotazione degli ingranaggi in un meccanismo complesso. Da soli, i soggetti raramente riuscivano a trovare la soluzione giusta. Lavorandoci insieme, in due o più, non solo davano la risposta esatta, ma arrivavano a capire meglio il principio di funzionamen¬to del meccanismo in questione. Quando un problema complesso viene considerato da più lati, grazie alla collaborazione di vari cervelli, è più facile scoprire le regole su cui si fonda.

Quanto alla dimensione del gruppo, non ci sono limiti: possono andar bene anche duemila partecipanti, se si tratta di individuare i modelli e i principi generali che stanno alla base di un problema complesso. Spiega Peter Kruse, docente di Psicologia generale e delle organizzazioni all’Università di Brema: “Analizzando le idee espresse da un grande gruppo, ad esempio i contributi di tutti i collaboratori di un’ organizzazione, emerge rapidamente uno schema di fondo”. Come esempio cita il laboratorio progettuale condotto dalla sua équipe per delineare il futuro di Brema. Un campione di 120 residenti fu incaricato di elaborare idee in risposta alla domanda su quali fossero i “fattori di successo” e quali gli ostacoli allo sviluppo della città. Gruppi di lavoro di 4 o 5 membri mettevano in rete le loro idee. La proposta collettiva risultò essere quella di Brema come città degli studi, mentre gli ostacoli venivano sistematicamente indicati nella chiusura e nello scarso coraggio della città anseatica.

SE E’ IN GIOCO IL PENSIERO DIVERGENTE I GRANDI GRUPPI HANNO SPESSO UN BUON SUCCESSO

“Attraverso l’intel¬ligenza della massa, in questo caso si sono delineati chiaramente alcuni principi generali di cui forse all’inizio i singoli partecipanti non si rendevano conto”, spiega Kruse. I grandi gruppi, per così dire, conoscono la verità circa il sistema nel quale si muovono.

Naturalmente i gruppi molto numerosi non sono validi per qualunque tipo di compito. Se è in gioco il pensiero divergente, cioè la produzione di idee e ragionamenti trasversali, com’è richiesto da problemi che non prevedano una soluzione univoca, i grandi gruppi hanno spesso un buon successo. Se si tratta di sviluppare idee creative per l’utilizzo di una sala comunale o delle possibilità di aumentare il fatturato di un’impresa, la “saggezza della massa” di solito è in grado di generare molte idee e soluzioni. Anche quando, in un secondo momento, si devono scegliere fra tutte quelle proposte le soluzioni migliori, un gruppo numeroso fa la differenza. Tutt’altro è il caso dei problemi in cui esiste una sola risposta esatta: i calcoli complessi, la progettazione di un circuito elettrico, la decifrazione di un enigma esigono il pensiero convergente, focalizzato su un’unica soluzione.Benché anche in questo caso un gruppo possa fornire buone prestazioni, il risultato migliore si ottiene rivolgendosi agli esperti del ramo.

D’altro canto la ricerca sull’intelligenza collettiva ha ripetutamente dimostrato che la massa è imbattibile in un tipo particolare di compiti tipicamente “convergenti”: la previsione di eventi futuri, come l’esito di un’elezione, lo sviluppo dell’economia, il risultato di una partita di calcio. In questi casi il risultato è univoco, ma nessuno lo conosce, essendo collocato nel futuro. L’economista Caroline Rudzinski, del Centro di management di Witten, nella Ruhr, nell’ambito di un suo progetto di ricerca ha creato in Internet una “borsa delle opinioni”, in cui i partecipanti possono puntare su vari sviluppi futuri. Il sistema funziona come un mercato azionario virtuale: gli iscritti possono avanzare predizioni su eventi come i risultati delle elezioni o il tasso di disoccupazione nel trimestre successivo. Nelle elezioni politiche del 2009 la “saggezza di massa” così intercettata dall’équipe di Rudzinski ha dato previsioni più attendibili della maggior parte degli istituti demoscopici: con uno scostamento medio di appena il 5% dai risultati reali, si collocava al terzo posto nella classifica dell’esattezza dei pronostici. Per avere un termine di raffronto, i sondaggi peggiori presentavano un errore medio del 12%. «I mercati sono in linea di principio stupidi, ma possono essere usati in maniera intelligente», nota Fritz B. Simon, professore di Psicologia delle organizzazioni all’Università di Witten e supervisore del progetto. Ma perché la cosa funziona? Perché i mercati virtuali «permettono di utilizzare un sapere diffuso di cui in partenza non conosciamo la dislocazione», spiega Simon.

La “saggezza della massa” è così attendibile nelle previsioni che le borse virtuali le opinioni sono ormai riconosciute negli Stati Uniti come uno dei normali strumenti di sondaggio preelettorale. Questo aspetto dell’intelligenza collettiva è confermato anche dall’efficacia del ricorso all’aiuto del pubblico da parte dei concorrenti in difficoltà nei quiz a premio come Who Wants to Be a Millionaire? In tutte le versioni del programma (inglese, americana, tedesca, ecc.), le risposte così ottenute sono di solito migliori di quelle che il concorrente riceve telefonando a una sola persona di fiducia.

Che in questi casi la massa riesca così bene a cogliere nel segno dipende anche dal setting, che crea le condizioni preliminari nelle quali il gruppo può dare risposte intelligenti. James Surowiecki, autore di un best seller sull’argomento, così riassume i fattori di successo: indipendenza delle singole opinioni, parità fra tutti i membri del gruppo, composizione eterogenea. Sono esattamente le condizioni rispettate nei mercati virtuali delle previsioni: nessuno dei partecipanti influenza gli altri. non esistono gerarchie o dinamiche di gruppo disturbanti e le persone che intervengono provengono dagli ambienti sociali e professionali più diversi.

Ora, ciò che vale per i mercati virtuali in Internet o per le ricerche scientifiche è speso difficile da realizzare nella vita quotidiana. Chiunque abbia partecipato a un convegno dove tutti partecipanti si parlano addosso a che non basta affatto mettere insieme dieci persone intelligenti per avere un gruppo intelligente. Al contrario, i gruppi sono molto esposti a disturbi di ogni genere: “E’ sempre un’impresa creare una dinamica dì gruppo che sia di sostegno e non di ostacolo al processo produttivo», conclude Kruse. Gli studi sull’efficienza dei gruppi, come l’analisi di 60 gruppi di lavoro condotta da Michael A. Campion, professore di Management alla Purdue University, dimostrano che, oltre alla disponibilità al lavoro di squadra e alla condivisione di certi valori comuni, quello che conta è soprattutto che collaborino persone molto diverse, con ruoli distinti e un background etnico, sociale e professionale eterogeneo.

Un esperimento condotto al’Università del Michigan da Scott Page, studioso dei sistemi complessi, ha dimostrato come, di fronte a un compito di soluzione di problemi, un gruppo formato solo da persone di intelligenza superiore alla media riuscisse peggio di uno in cui menti molto brillanti erano abbinate a individui del tutto ordinari. Allo stesso modo, da un recente studio di un’équipe tedesco coreana (Kearney, Gebert e Voelpel, 2009), risulta che in certe condizioni una squadra formata da persone di età o di formazione diversa è più produttiva dì un gruppo omogeneo, inoltre, la coesione è maggiore. Lo studio, molto ampio, condotto su un totale dì 83 gruppi di lavoro operanti in vari settori (informatica, assicurazioni, media e spettacolo), mostra che i gruppi eterogenei funzionano meglio di quelli omogenei se i partecipanti si avventurano volentieri su un terreno intellettualmente vergine e operano in un ambito che propone compiti impegnativi. Se invece i membri non gradiscono le sfide intellettuali, una squadra mista non funziona al meglio. In termini generali si può dire: se c’è da inventare idee e far fronte a un impegno complesso, conviene rivolgersi a un gruppo formato da persone anche molto diverse, che non abbiano paura di pensare cose nuove e complicate e che alla fine sapranno trovare la risposta.

IN CERTI COMPITI L’INTELLIGENZA DIFFUSA DEI MOLTI È MIGLIORE DI QUELLA DEGLI ESPERTI. PER QUESTO NEI QUIZ TELEVISIVI L’AIUTO DEL PUBBLICO È IL PIÙ EFFICACE

Ma se è così chiaro che i grandi gruppi eterogenei sono più intelligenti di quelli piccoli e omogenei, è sorprendente che nelle organizzazioni pubbliche e private sì continui quasi sempre a lavorare con piccole squadre di esperti, nelle quali sì incontrano persone che hanno più o meno tutte la stessa formazione e lo stesso tipo di competenza specialistica. Se poi questi esperti si trovano a dover lavorare sotto pressione e in isolamento, si arriva facilmente a decisioni vistosamente sbagliate. Già negli anni ’70 uno studioso di psicologia sociale come Irving Janis dimostrò che questo tipo di lavoro d’équipe non fa che rinforzare nei partecipanti un modello di pensiero uniforme, che sfocia in una visione molto ristretta, a cannocchiale. Sappiamo che il fenomeno del “pensiero di gruppo”, come lo chiama Janis, è responsabile di errori di strategia militare, come l’attacco americano a Cuba. La difficoltà di aprire ai contributi esterni questi circoli consolidati di esperti dipende soprattutto dalla struttura gerarchica delle aziende e delle organizzazioni in genere: «Se l’impresa si apre all’intelligenza collettiva, può succedere che per qualche tempo una rete di gruppo orizzontale prenda il sopravvento sulla leadership verticale nei processi decisionali», nota Kruse sulla base della sua esperienza con i grandi gruppi. Su questo punto molte imprese devono ancora imparare per prima cosa a fidarsi del processo sistemico, invece di attenersi alla vecchia struttura gerarchica di potere.

LA SAGGEZZA COLLETTIVA DEVE ESSERE INTERCETTATA CON I METODI GIUSTI

Naturalmente, un grande gruppo incaricato di risolvere un problema, raccogliere idee e discutere le prospettive future di un’impresa non può operare senza guida. Nella maggior parte dei casi è necessario l’intervento di leader e moderatori competenti. C’è poi un altro fattore importante: per sfruttare con successo le risorse dell’intelligenza collettiva, i metodi esistenti si devono impiegare con la massima precisione possibile. Keith Sawyer, della Washington University di St. Louis, lo illustra chiaramente con l’esempio del brainstorming. A suo avviso questo metodo, adattissimo alla ricerca collettiva di idee nuove, è caduto in grave discredito perché spesso viene applicato in maniera errata. Analizzando la letteratura scientifica sull’argomento, Sawyer conclude che per essere efficace una seduta di brainstorming dovrebbe sempre iniziare con una fase silenziosa di almeno cinque minuti, durante i quali ogni partecipante scrive le idee che gli passano per la testa. Con questa tecnica, detta “brainwriting”, si evitano vari processi di gruppo indesiderati che si verificano nel brainstorming tradizionale: se tutti parlano insieme, si forma troppo presto un’opinione di gruppo che è modellata non dal membro più intelligente, ma dal più loquace. Se invece ognuno raccoglie prima le idee per conto proprio e, solo in un secondo momento, queste vengono condivise e discusse, anche le proposte dei più timidi avranno qualche probabilità. Secondo Sawyer, soltanto in questo modo si riesce a intercettare davvero l’intelligenza collettiva presente nel gruppo.

Anche nella maggior parte dei metodi in uso con i grandi gruppi si tiene conto in qualche modo della nozione ormai acquisita che fissare le idee sulla carta impedisce che si sviluppino certe dinamiche di gruppo negative. Nel cosiddetto “World Café”, ad esempio, fino a mille partecipanti si raccolgono in piccoli gruppi intorno a tavolini da bistrot distribuiti in un ampio spazio comune e scrivono le loro proposte sulle tovaglie di carta. Allo stesso modo nel metodo “Open Space” si formano piccoli gruppi di lavoro, in cui ciascuno dei partecipanti si accosta al tema proposto munito di lavagne a fogli mobili. Entrambe le tecniche sono adatte soprattutto alla generazione di idee e alla soluzione di problemi. D’altra parte tutti i metodi di gruppo, nati per lo più nell’ambito del counseling sistemico, hanno aperto la strada all’utilizzo dell’intelligenza di gruppo. E da molto tempo che in questa ottica i consulenti cercano di coinvolgere l’intero sistema, in modo che prendano la parola possibilmente tutti gli interessati, ad esempio tutti i collaboratori di un’impresa, così da sviluppare un’organizzazione più lungimirante e di ampie vedute. Oggi i metodi messi a punto da pionieri del settore, come Harrison Owen e Marvin Weisbrod, fanno parte integrante del repertorio di molti consulenti aziendali.

Naturalmente è paradossale che per far funzionare i processi dell’intelligenza collettiva sia spesso necessaria la presenza in sede di un’intera équipe di esperti e consulenti.

Cosa succede a lasciar procedere in modo autonomo un sistema potenzialmente intelligente, peraltro, lo si vede oggi in Internet. Per molti esperti la rete è da tempo un esempio impressionante di intelligenza collettiva in funzione: fra gli altri Barry Libert, autorevole consulente americano di organizzazione aziendale, ritrova in essa continue conferme di tale “saggezza di massa”.

C’è, per cominciare, Wikipedia, l’enciclopedia collettiva cui migliaia di liberi collaboratori indipendenti conferiscono pezzi del patrimonio universale del sapere. Un altro esempio riuscito è rappresentato dai progetti Open Source, come il sistema operativo Li¬nux, che può essere utilizzato gratuitamente e viene gestito e perfezionato regolarmente da una comunità di informatici appassionati. Tuttavia in molte altre piattaforme il flusso d’informazioni generato da milioni di internauti crea grossi problemi: “Al momento manca in Internet una buona funzione valutativa”, nota Kruse. La rete attualmente è in grado di misurare soprattutto le quantità: i motori di ricerca indirizzano l’utente ai siti cliccati più spesso. In queste condizioni è un po’ difficile parlare di intelligenza collettiva.

C’è però una cosa che si impara dalla rete: “Il libero accesso all’informazione in Internet è uno dei principi che andrebbero trasferiti alle organizzazioni, ai gruppi di lavoro e alle imprese”, afferma Kruse. Anche l’economista Sven Voelpel della Jacobs Uni¬versity di Brema sostiene che la paura di divulgare informazioni importanti, dettata da un modello di pensiero competitivo, sia destinata ad allentarsi sempre di più. In ogni caso, secondo Voelpel, non bisogna rammaricarsi di aver trasmesso il proprio sapere. Nei suoi lavori sulla gestione del sapere ha accertato ripetutamente che la maggior parte delle persone diffonde volentieri in un’impresa il proprio parere specialistico: “Per di più, nel corso delle mie ricerche mi sono convinto che la comunicazione di idee e saperi giovi piuttosto alla carriera”, dice Voelpel, che così spiega il fenomeno: “Se mi dai una caramella e io te ne do un’altra, abbiamo una caramella per uno. Se mi dai un’idea e io te ne do una, ne abbiamo due ciascuno”. Il sapere, quindi, è l’unica cosa che si moltiplica quando viene diviso.

Riferimenti bibliografici

KEARNEY E., GEBERT D., VOELPEL S. C. (2009),
When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition, Academy of Management Journal, 52/3, 581 597.

KRIZ W. C., NOBAUER B. (2002), Teamkompetenz. Konzepte, Trainingsmethoden, Vandenhoeck & Ruprecht, Praxis.

LIBERT B., SPECTOR J. (2008), Vide wissen mehr als einer. So nutzen Unternehmen das Know how der Business Communitys, Redline Wirtschaft, Munchen.

PAGE S. E. (2007), The difference. How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies, University Press, Princeton.

SAWYER K. (2007), Group genius. The crea¬tive power of collaboration, Basic Books, Cambridge.

SELINGER R. (2008), Einfuhrung in Gro¬ssgruppenmethoden, Carl Auer Systeme, Heidelberg.

SUROWIECKI J. (2007), Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen kluger sind als Einzelne, Goldmann, München.

© PSYCHOLOGIE HEUTE, GIUGNO, 2010, pp. 34 39; TRADUZIONE ITALIANA DI GABRIELE NOFERI.

FROM CHAOS TO EXCELLENCE Success has a fleeting life and the chaos is on the corner, ready to take over from what is often called a victory. Accelerating change and complexity pose a challenge for organizations pursuing excellence as a principle of development. ACCELERATION OF CHANGE AND COMPLEXITY ‘ Tom Peters is a reference to the works written by R. Waterman In Search of Excellence, which was followed by a second volume entitled “The passion for excellence. These works illustrate a number of key ideas on the direction, essentially based on common sense, reinforced by a series of very specific examples, referring to companies that have been successful. A subsequent search after three years, which occurred more than a third of them had failed. This discovery enabled him to understand that excellence alone is not enough. It ‘requires that companies, managers and staff are able to implement the characteristics of flexibility, of adaptability, opportunism and creativity to enable them to ride the chaos. The word chaos may seem excessive, but was chosen deliberately for its etymological meaning of open, gaping. The word recalls the idea of the primordial state before the biblical creation of the world, and focuses on two trends that many observers seem to agree: a) the acceleration of change and b) the complexity. • First, the acceleration of change. This chan-ges is manifested both within the States, in society, family, organizations, and international levels. We have spoken enough of economic globalization, and is now an irreversible phenomenon. We have gone from a bipolar world to at least a four-pole, where Japan is the third largest and fourth united Europe. Glimpse, however, other centers of influence with which we must cooperate, Korea, India, China and perhaps tomorrow, Brazil. • The second trend concerns the complexity. The world is neither easier nor more difficult than it was a century ago. And the ‘new awareness of this complexity and the need to cope in a world where everything is related to everything. Look for simple solutions to every problem is an illusion now desirable. Understand and live the spirit of the system is an absolute necessity for survival. The company today can be considered as a permanent place of troubleshooting multi-disciplinary (marketing, finance, technology, human, social …). Here is a set of attitudes that allow the case to face and benefit from: • agreeing to step out of their ivory tower; • be prepared to adapt to change; • be flexible, have access to multiple languages; • know how to take risks; • to trust their own ideas and those of others; • be able to translate the negative experiences into opportunities; • make the right to make mistakes; • accept the game of transparency and open doors; • make the team. EXCELLENCE: persistently exceeding Excellence is a quality that has become a principle of management. It ‘necessary to overcome the barriers of expertise and the opening of borders, since by definition of excellence is relative, you can never achieve. What may seem excellent today, in a given context, it is much less in a situation closely and will in the near future or far away. His strength and his weakness is not simply the need for continuous improvement “Today better than yesterday and tomorrow better than today.” Excellence imposed from above is seen as a critique of the mediocrity and a willingness to blame for a greater commitment of employees. The rediscovery of excellence by each and lived at all levels becomes instead a means to instill in each an entrepreneurial spirit, to turn every employee into an entrepreneur. New is what we do not know, that was not there before, that has changed. He expressed this concept well Heraclitus Do not you ever bathe twice in the same river water, there is one thing that does not change, the change because everything is constantly changing, ourselves, at two different times, we are no longer the same person. The same, at two different times, is no longer the same. THE CONCEPT OF THE NEW The new one is produced continuously by what surrounds us and ourselves. In other words, has become a new theme to fashion from the moment the company and the situation of competition between contractors have stimulated the idea of the market with original ideas and, thanks to new, market needs. What is new for the individual? It is something different. Gordon and Prince, the inventors of Synectics say that our natural attitude toward the news is to look as if we were family, and reconnect to things we already know. Therefore suggest to look at things that are familiar to us as if we were entirely new. What we perceive as new and so what has one or more degrees of difference in relation to something we already know. We can react to the news with indifference, acceptance or rejection. We live it deliberately because we like it, endure it because there’s tax environment, or simply because you are forced by management in which we work. NEW ‘AND RESISTANCE TO CHANGE Let us now discuss the concept of resistance to change, which is a real obstacle they encounter every manager or manager. Another lifestyle change is to create, invent, and it is confronted with the existing creative attitude. By definition, creativity is very focused on innovation. His senses are trained to perceive everything, so to better capture the change and difference. The news that we invent, we want to share. This is the function of the innovators, whether they are generalists (entrepreneurs, CEOs, executives, marketing, human resources rigenti-etc.) For which the management of change is one of the tasks, or specialists, for whom ‘ Innovation is the main if not the only mission. In all cases these people will have to stimulate, because innovation can not be imposed. A change is imposed for failure, if not immediately, certainly in the end. In fact, it will produce in their mechanisms of self-sabotage which will ensure that its application is disappointing. TO HELP PROMOTE CHANGE It may stimulate in different ways. For example, make comparisons, but simply the presentation of certain operating results in comparison with what had been done in the past and what we hoped to do. It may simply be a disastrous event. In any case, the innovator will have to be careful that this stimulation is not experienced in the negative, will have to ensure that the positive effects greatly outweigh the negative ones, because if you got the attitude is that of fatalism or hopelessness, has been a failure . It is here to provoke a feeling of revolt against the event and a desire to confront it, to overcome it. Another way of stimulating and encouraging. The encouragement to be revealed by both the Executive Board, as an aid in terms of real and concrete. Yet another way for you to persuade. A communication can enhance well-studied for its novelty, may awaken the curiosity, desires, and getting people to accept change. A creative approach combined with creativity techniques in everyday life are essential for technical innovation. These measures will stimulate and support innovation and rectum among the core values of the organization. One could argue that the CEOs are talking about years of innovation, which is very rare to find a business strategy in which there is no innovation as a key to the success of present and future. These forms of management are completely inadequate. A password becomes a value when it is proven that people who have thrown you believe, that is when their behavior conform to the words. In other words, innovation becomes a key value of the organization when the innovators are recognized and rewarded. From the moment not only permits them to take risks, make mistakes, get out of the beaten track, but also presents them as models to others and not as the marginal utility of which to withstand the forces’ eccentricity. So the innovation itself becomes one of the normal functions. Opening to the world through creativity ‘ The president of a company said in a recent interview, “Who does not have European ambitions, has no ambitions at all.” This sentence seems overly restrictive, because Europe is not a part of the world, open to the rest of the world. The international dimension is part of our daily lives and it would be hard to find a house in Italy where there are no products from three, four or more different countries. The irruption of the world in daily life has not yet been fully integrated in the life of yet this is a necessity, and not just those involved in medium and long term strategies. Setting off in unison with the cultures of the universe is a task made possible by the creativity. In fact, being creative is able to communicate with each other, the other starting and continuing with our colleague, our partner. Being creative is being able to tune in with others and subsequent passages, with the stranger. Getting to this mental flexibility, so it does not require more linear and sequential, but multiple, synchronous, is the challenge that we must win and we face a growing pleasure from the moment they accept a greater share of use of resources of our brain. With the development of acuity of perception, with the overcoming of prejudices that reinforce the ethnocentrism of each of the old European nations, compared with a priori to all that is new and different, a man is born again that, while reaffirming its national or regional culture, you know not only accept and respect the culture of others, but also find in it an endless source of enrichment. In addition, the ability to relate to the cultures of past and present to create a remedy for those of the future is virtually indispensable to reduce the stress of modern man. A NEW STYLE OF MANAGEMENT The introduction of creativity in organizations is closely related to a new style of leadership. The many books published recently on this issue have in common is what is called the inverted pyramid. In other words, the classical hierarchical scheme that provides up to the Summit of the man credited with the possession of knowledge, giving orders, relayed by the gears at the base of the hierarchy that must implement it passed or are being rapidly overcome even in more traditional organizations. In the new organization is now implemented the matrix management, directional pattern in which an increasing number of people is connected to two poles of influence, a hierarchical, the other functional. Tomorrow we will go towards a multi-management. In addition to connecting the two poles mentioned above, all the paintings belong to a group-project of more or less long, multi-disciplinary project teams, which will be entrusted with a mission to accomplish, with the technical resources, intellectual and time. ACCESSION TO PARTICIPATE The leaders are not prepared for this style of command. They are aware of the fact that the classical way of giving orders is obsolete, but have not yet learned to give instructions so that, on the one hand, attitudes are understood perfectly, and, secondly, that meet most of membership participation by persons who receive them. The manager today must be a real entertainer, he must give encouragement and guidance to boost intelligence, creativity and energy of employees because they use their resources and focalizzino in the right direction. Typical of this, the creative work. The new rules of the game, the manager gives the basic references and outlines the criteria for success. Employees bring their claims against their intuition, they use their resources, expertise and imagination, individually and in groups to propose and then implement new ideas relevant and effective. BECOME A Creative Animation The need for the manager, to become a creative soul, is meeting a growing need of the staff not to be reduced to the simple role of performer. This means that employees must be able to give, as often as possible, a contribution to defining the tasks and processes that is being offered. To avoid such frustration that the rebellion discovery or larvae, it is important that the manager should draw up a rule of the game and send the staff of the mental tools that allow them to practice it, what you see already in some organizations achieve peak. So, how to help the manager or the person to play this role? CREATIVITY ‘, A NEW METHOD FOR SPEECH Those responsible will have to learn a grid of rea-ture of human behavior, making them aware of the fact that pure rationality leads to irrationality. The human being is not only the left hemisphere of the brain is totally dedicated to the collection of objective facts and their interpretations of deductive, but also of the right sensitivity, emotions. In addition, the individual, each individual has values as well. The result is the same process of thought, the result of an interaction between the various parts of the ego. The executive and managers have an incentive to learn, to understand its operation and that of others. They also need to discover the complexity and richness of communication, to find the sources of human energy and the means do not block or squandered, and the techniques and attitudes that can unlock and develop. Should also become a consistent pattern. In conclusion, the key idea for a new style of soul-tion goes through the importance attached by those who have responsibility for directing the establishment of conditions to facilitate the use of creativity for all and forever. This is the price that the organizations of the 2000s have to pay to become more innovative. Firstly, advise the executive and the leaders to commit their personal responsibility, knowing that an innovative behavior does not occur spontaneously and that he will need to encourage by word and deed the creative behavior of subordinates. You have to recognize individual differences and discern the potential of each to make them understand the tasks and objectives to be achieved. This will ensure that promotes individual responsibility and maturity of each. If people have the impression that we have or have little control over their environment, develop behavior passive, conformist and immature. Managers must ensure that innovative ideas are trans-stopped at the highest level possible and must not ignore the feedback., With reasonably challenging goals, making the tasks that foster a sense of personal and professional growth of people with whom they work. The notion of creation is very important. Managers will also need to establish a healthy attitude to failure in the face, and viewing it as an opportunity to learn. WORK AND TRAINING The dilemma today is to grow up culturally or perish. This is also true for organizations. We are emerging from a myth that has already cost us dearly, that training and education is something that relates to childhood and adolescence and the adult in the true sense of the word, it means arriving at the end of growth. Large schools and diplomas have done nothing but reinforce this myth and today it is not unusual to see managers or executives who believe that the register for a training seminar corresponds to confess their imperfection. The concept of lifelong learning was originally developed for others. Its exponential growth is a good thing, not only for the training institutions. But at the same time, appear the limits: the amount of new knowledge must be acquired to combat what has been called the explosion of ignorance, the need to learn the techniques of direction, of update and supplement, causes some futurists have already provided the framework of the date on which each will spend more time to build than to produce. What is manifestly unacceptable, but would be ineffective. Training, as conceived and practiced today, he enrolled in a sequential pattern of Taylorist: Job formed or me. The seminar is presented here as a teacher in the brackets we will charge before returning to productive tasks. Surely this parenthesis is extremely useful and will remain indispensable for de-term effects of rapid change and intense at the same time we see the opportunity and the need not to create a clear divide between the moment when you learn what and where acts. In fact, in a normal working week, there are many opportunities to learn. As we take some of them and let slip the other: hence the new concept of lifelong learning. The mere maintenance of our body in good working order is a consequence of constant learning. Recent neurophysiological studies have shown that the equilibrium does not exist. Either we develop and grow, or we shrink and there crumpled, in a nutshell age. REINVENTING THE WORK THROUGH CREATIVITY ‘AND PLEASURE Recworking The term was invented during an international congress of sociology of work, from work and recreation. Attendees came to the unanimous conclusion that, tomorrow, the bulk of the work will be done by machines and robots, the human part of the work itself can not be taken if not lead to an intrinsic content of play, fun and pleasure. It has not yet found a translation that returns a good idea of the term reckworking: lavogodere is an acceptable equivalent, but not entirely satisfactory. One can also imagine the word work, or recreational giocavare. One could distinguish three periods in the man-work. • The first time was that of duty, work was an obligation not only to survive but also moral, which gave to its author, even a certain respectability and sanctity; • The second period saw the prevailing regime of the contract: the individual talent and exchanging expertise in change of status and remuneration. The old values of identification with the company, overtime and practices to take home at the weekend, looked like things of the past; • The third period corresponds to the economic crisis and the irresistible rise of Japan, which led to a rediscovery of the values, as opposed to a strong need to achieve through work. It is not, in fact, just a hedonistic pleasure of consumption, but a legitimate pleasure from its alignment with organizational values. HUMANISM IN THE COMPANY In a rapidly changing world blowing up valid points of reference, there is a need to rediscover those values which are, as ever, a certainty in life everyday. The revaluation of the personal and intimate is the most useful thing to do and that, as regards the corporate world, identifies the so-called Humanism business? The assets of a company is, of course, made up primarily of those people who decide to commit themselves to share and make their business vision and daring. Job descriptions, job description and so often lead company employees to feel unmotivated and considered. Humanism company pushes the definition of new systems able to give weight and value not only to its economic, but also other variables such as work environment, the business climate, staff development and quality of life. Employees need to feel the company made, challenges and recognition of their contribution. You are no longer looking for honest wages for honest days of work, but rather aims to opportunities that allow visitors to enjoy a great work.

Each company in its operations continuously and durable weaves a “spider web” indivisible and interdependent between things that meet and the things that do not touch. We can assimilate figured the company to a village consisting of a collection of houses around the tower with the church and town hall, the streets and fields, but also a more radical measure, such as the values, traditions and customs that over time have matured in the components of the village and the firm in fact. The relationship between “the players in the business” in the management of work (for goods and affections) evolve on the basis of real values defined by the Leader by example, the definition of and respect the mission and vision of the company include references to key the conduct of all activities. If we accept the definition of “image” as the appearance of the objects perceived through the sense of “subjective” vision and “brand” a specific sign or symbol – the original that distinguishes a product or service made by the company to distinguish it from other similar We understand that the combination of both defines the “identity” of the perceived. The image that identifies the brand is built through actions, attitudes and behaviors in the supply chain “business – the market” that “law-sense” the specific identity, the image is in fact the “manifesto” in which the firm forward it to market its “character” through the efforts of respect for the values part of its mission. E ‘of the actors must have the will and the possibility to check periodically (with honest awareness) that the conduct and actions are consistent with the objectives outlined in the case should apply any necessary corrective measures for the maintenance of the route. How do you test? Just by looking at it fairly, and honestly the behavior and actions towards the market and the company itself to wondering if what is happening meets market expectations – the customer (trying to put ourselves in the same customer – market) A few months ago, visiting a major Italian manufacturer of sports cars, we wondered why we were in the field machining of the engine components of the cars on display were built by the same manufacturer, the demand for our business managers they said that the people who work in this area do not have the opportunity to see the finished product out of the assembly line and it is therefore necessary that these people are aware that the what is produced is an important component of the product in fact reinforcing the sense of belonging to the company. The mark usually consists of an icon or graphic image with specific colors, must recur across the board – perceptual and repetitive through the consistent use of colors, graphics (style – characters – fonts etc..) Within which all ‘outside the company continually identifying and attracting a positive corporate image; Repeated use of corporate colors, and graphics of the brand is the most immediate could be used to renew a sense of belonging to the company recognizing an active, positive and distinguishing themselves in global business. Especially in trade shows, in illustrative documentation, administrative documents (letterhead – business cards etc..) Is very important to reproduce colors and brands in order to confirm the specific and distinctive company image To better manage the use of the graphic image is useful to gather all the information (RAL / Pantone color – Font of characters composing the mark and the words – in combination ‘use of color-scale size, etc..) In a “graphic manual “that must be continually consulted and updated with the inclusion of studies – pictures and all that concerns the evolution of the corporate image.