Zona di controllo nella Toyota
8 agosto 2011 § Lascia un commento
Vi invito a leggere un articolo interessante di Encob Blog
Zona di controllo nella Toyota — Encob Blog.
Vi ricordate qualche giorno fa che ho parlato dei confini del sistema?
In quel articolo ho definito tre zone che definiscono un sistema: la zona di controllo, la sfera di influenza e l’ambiente esterno.
Ecco, l’altro giorno mi è capitato un bel articolo di Jon Miller su Gemba Panta Rei che parla della zona di controllo presso la Toyota (traduzione automatica).
In pratica cosa dice l’articolo? Parla del restringimento della zona di controllo per gli ingegneri nella progettazione con inserimento di una nuova posizione di responsabilità, in modo tale che ogni responsabile non debba controllare direttamente più di 5 altri ingegneri sottostanti.
Perché il numero 5? E’ noto dagli studi delle dinamiche comportamentali che una persona non può controllare più di 5 +/- 2 persone in maniera efficiente, senza perdere il focus sugli obiettivi ed essere distratto. E in Toyota tutte le squadre sono costituite con questa regola. Tranne in engineering, dove questa regola adesso viene ripristinata (c’era già ma le gestioni precedenti l’avevano eliminata – si torna alle origini, come disse Akio…).
5 persone vuol dire avere diretto controllo delle persone e potere aiutare tutti quanti e farli crescere in maniera equilibrata. La parola d’ordine è insegnamento e sviluppo delle persone. Quando si sta in piccoli gruppi si riesce a imparare meglio dai propri errori, a imparare meglio da quelli degli altri, a crescere di più tutti quanti insieme.
La Toyota già ha una base di dati enorme ed organizzata in maniera spettacolare, con 50 o più anni di raccolta dati, sperimenti, ipotesi ed errori commessi con le relative spiegazioni. Adesso restringendo la zona di controllo si vuole dare un ulteriore mazzata agli errori che hanno portato al recente richiamo dei loro veicoli ed eliminare tutte le possibilità affinché questo accada in futuro.
Ridurre la zona di controllo è una pratica che raramente viene incontrata nelle aziende tradizionali. Si fa solitamente esattamente l’opposto: si aumenta la zona di controllo, in modo che una persona controlli direttamente un numero sempre maggiore delle persone. Si pensa che così vengono ridotte le spese e i costi di gestione. Ma ciò che accade è l’esattamente opposto: le spese e gli errori aumentano, perché una persona da sola non è in grado di tenere sotto controllo un gran numero dei sottoposti. Perde il controllo dopo poco e tra le persone nasce l’anarchia, ognuno tenta di fare il proprio meglio senza cercare di consultare il capo che è molto impegnato con altri problemi delle altre persone, molto più importanti del vostro.
Vi suona familiare questa ultima frase?
La lean organization, buon senso, comunicazione e “gioco di squadra”
4 agosto 2011 § Lascia un commento
Prima di andare in Vacanza, vorrei lasciare con un breve inciso sulla Lean di cui tutti parlano e discutono…di seguito poche parole per descriverla..
Solo perché la lean production è nata quasi 100 anni fa (si dice addirittura ai tempi dell’antica Venezia) non significa che sia meno rilevante nel mondo del business moderno. Questa strategia è ancora ampiamente studiata e ampiamente ricercata da aziende e industrie di tutto il mondo.
L’obiettivo è di procedere diritti verso l’obiettivo: ridurre la quantità di spreco per aumentare la produzione e il profitto. Tuttavia, questa strategia deve essere guidata dal personale dell’azienda. Perché questo accada, le persone devono possedere l’orgoglio nel loro lavoro e devono essere incoraggiati a parlare dei problemi che stanno incontrando; La comunicazione è fondamentale per l’ambiente di lavoro, permette di affrontare questioni dal basso verso l’alto in tempi ridotti.
Ogni singola attività può beneficiare di questo approccio, perché lo scopo è quello di eliminare completamente lo spreco. Spreco non significa spazzatura, ma bensi eliminare gli sprechi presenti nel processo produttivo o meglio organizzare gli spazi di lavoro al fine di raggiungere un elevata efficienza produttiva, rispettando i criteri di qualità. Per un’azienda, lo spreco può costare un sacco di soldi e può causare i tempi di fermo. Con un flusso di produzione migliore, un maggiore livello di output si raggiungeranno profitti importanti.
In teoria, l’idea di inclinazione è relativamente facile da afferrare. Ma i passi che devono essere prese per la sua attuazione richiede una grande quantità di coerenza, altrimenti non funzionerà. È molto importante che i dipendenti si sentono responsabilizzati e orgoglioso del lavoro che svolgono. I dipendenti con un alto livello di soddisfazione nel lavoro offrirà più uscita.
La chiave è quella di garantire che l’attività non torni ai suoi vecchi metodi di produzione e ciò può essere ottenuto attraverso revisioni periodiche del flusso di produzione. Eventuali problemi devono essere affrontati immediatamente e immediatamente devono essere risolti. Questo ci permetterà di arrivare ai più alti livelli di produzione, con meno spreco e maggiore reddito.
Il percorso non è e non sarà facile, non avrà mai un termine, una volta arrivati alla meta, troverete altre possibilità di crescita..
Buone Vacanze a tutti
3 Ragioni per lavorare alla grande con i Partner
1 agosto 2011 § Lascia un commento
Imprenditori di successo e innovatori potrebbe essere volitivi individui unici con i sogni, ma non sono fai-da-te. I leader possono essere scelti per le loro realizzazioni, ma il meglio di loro viene generato quando camminano mano nella mano con partner forti. Anche i “solopreneurs”, un termine nuovo per le persone che lavorano da sole, hanno bisogno di un sistema di supporto.
I “compagni di squadra” al tuo fianco sono certamente importanti e fanno parte della “famiglia”, ma ancora più importante sono i partner o alleati non direttamente coinvolti nel progetto o impresa che vi aiutano a estendere la portata e ottenere ciò che vi serve per avere successo – principali fornitori, distributori, co-sviluppatori, designer indipendenti, testimonial, e oltre rappresentano la famiglia allargata.
Motivo # 1: Prendere i migliori partner prevede, anzitutto, enormi vantaggi. I principali player non solo hanno una buona tecnologia o capacità, ma pensano ad alleati e alleanze fin dall’inizio. Società che sono emerse in maniera dominante a livello tecnologico – Apple negli smartphone, Facebook nei social media, in aste online eBay, Amazon nel commercio elettronico – hanno acquisito partner in anticipo alla concorrenza; Di fatto hanno costruito piattaforme sulle quali altri avrebbero potuto costruire imprese. Apple ha cercato un partner per la produzione di smartphone e successivamente si è stato aperto il commercio con gli sviluppatori di applicazioni, dando un vantaggio di Apple con migliaia di imprenditori e piccole imprese che hanno reso l’iPhone il mezzo preferito per le applicazioni aziendali anche di grandi dimensioni.
Motivo # 2: Alleati = parità di accesso. Essi forniscono credibilità. Parlano per voi in posti in cui voi non potreste andare – forse non siete invitati, e lo sono. Loro combattono per voi in incontri che non potete frequentare, ecco perché le persone che rappresentano gli sponsor hanno maggiori probabilità di successo nelle grandi organizzazioni. Partner e alleati sono in grado di fornire finestre su nuove idee e presentazioni di nuovi territori, sia a clienti che a fornitori, o opinion leader e le piccole e medie imprese che forniscono le grandi aziende possono utilizzare queste relazioni per ottenere l’accesso ai mercati in crescita distanti da loro o di difficile accesso. Talvolta l’introduzione vale più del contratto originario, ma non si sarebbe potuto fare senza il partner. Per alcune aziende in fase di avvio, i rapporti giusti hannopiù valore del denaro; Per i soldi di cui hanno bisogno,è sufficiente avere accesso a coloro che li possono fornire.
Motivo # 3: non è possibile affrontare il male da soli. Va bene, il male è una parola forte, ma nel caso di corruzione o di ingiustizia, si cerca di adattarsi. I principi valgono anche per barriere “benigne”, come stabilimenti recalcitranti, boss ostinati, o soci riluttanti. Allineando altri che si sentono allo stesso modo di fronte ad una barriera o ad un ostacolo permette di avviare un percorso di cambiamento in maniera più facile. Le coalizioni danno credibilità,le stesse forniscono copertura per le decisioni controverse, in modo che tu non sei un bersaglio per ritorsione, o almeno non solo – un principio usato nella copertura aerea intorno alla Libia.
La lezione è chiara per tutti, se siete un imprenditore, attivista, o un manager di una società gigante: Avere il miglior partner non è solo un risultato di successo, è vitale per il successo.
Pensate a potenziali partner, anche mentre la visione sta prendendo forma, audacemente bussate alle porte, e agite in grande anche se siete piccoli. Trova sostenitori iniziali e sostenitori che apriranno le porte agli altri. Ma sempre seguire la prima regola della costruzione della coalizione: i partner e gli alleati devono essere valutati, onorati, apprezzati, applauditi, e, soprattutto, devono avere qualcosa in cambio che li arricchisce.
Obiettivo Zero Difetti
1 agosto 2011 § Lascia un commento
Applicabile o no in Italia? ritenete che nella nostra cultura si possano applicare certi concetti?
Belle domande direte voi, io vi dico che per esperienza è molto difficile, e ci vuole tempo, molto tempo, ma sto vivendo in un’azienda delle mie parti un esperienza che si avvicina molto.
Con questi ragazzi abbiamo fatto squadra, ci confrontiamo, e vi posso garantire che in breve tempo arriveremo a grandi risultati..
a presto e commentate..
On his blog, John Toussaint shared this letter from ThedaCare CEO Dean Gruner to all employees. Toussaint said the letter is inspired by Paul O’Neill and his thoughts on patient safety (you can hear my podcast with O’Neill here, as well as a podcast with Dr. Gruner).
Dean starts the letter with:
For about a year now, several members of our team have been having conversations about what is possible, what is likely, and how we use the words “goal” and “target.” Much of this started when we had a conversation with Paul O’Neill, U.S. Treasury Secretary from 2001-2002 and former Alcoa CEO. Paul was insistent to the point of almost being annoying! He kept saying, “The goal must be zero.”
Gruner explains the difference between their “target” (50% reduction in infections) and their “goal” — zero.
Setting goals or targets does nothing to create improvement, in and of themselves. Goals can be inspiring – who wants to see a patient suffer through a painful infection? Targets, used in the wrong environment, can be incredibly dysfunctional.
If people have a target and they fear being punished or fired for not meeting that target, all sorts of dysfunctional things happened. Dr. Deming famously told a story about a factory that was offering a prize for workers if there were zero injuries (or some such target). What happened was simple and understandable – people just stopped reporting injuries. That’s not real improvement. And we have to be careful for the same thing in healthcare. Read about what happened in the British NHS when fear of targets led people to game the system.
From my visits to ThedaCare, my hunch is that their use of targets and goals will not be punitive. It’s more likely to drive improvement than fear because they also have a METHOD for improvement – Lean and the ThedaCare Improvement System. Dr. Deming used to ask, “By what method?” ThedaCare has a method and I think they have the right culture for improvement, a culture they are tirelessly working to improve.
Dean ends his letter with the following:
To me, this goal of zero is very motivating because it reminds all of us of what we would want for ourselves, our families and friends. Yes, it is very daunting and we will not get there as quickly as we might like. In fact, for some of our work we might never get to zero. But by choosing the right goal we will work like heck to improve our performance year over year and achieve progress that we otherwise might never dream of. So to be clear and unambiguous, the goal is zero defects and the target is improvement. Let’s use these words properly as we go forward so we know what each other is talking about.
It’s not just the words – it’s the culture and the mindset that creates improvement instead of fear.
FONTE:
About LeanBlog.org: Mark Graban is a consultant, author, and speaker in the “lean healthcare” methodology, focused on improving quality and patient safety, improving access, reducing costs, and fully engaging healthcare professionals. He is also Chief Improvement Officer for KaiNexus.
Giovani Leader, gestire persone con più esperienza di noi
29 luglio 2011 § Lascia un commento
La litania dei leader che hanno fondato e costruito le loro aziende nei loro primi venti/trenta anni è lunga. E ‘difficile leggere notizie di giovani leader senza incappare inin nomi come Mark Zuckerberg, Biz Stone, o Andrew Mason. Questo ci pone in una situazione dove giovani leader “controllano” persone con maggiore anzianità lavorativa.
Essere un leader è abbastanza duro quando non hai storie di guerra che dimostrino di aver faticato in trincea guadanandosi così il rispetto delle persone e l’aver raggiunto la cima. Ma guidare un gruppo di persone senza l’autorità, gestire dei dipendenti con dieci e venti anni più di te, senza aver il pieno appoggio delle persone che si posizionano nel mezzo è una vera e propria sfida.
Come si fa a guidare senza potere? Che cosa fare se hai il titolo ma non l’esperienza? Che cosa se hai l’esperienza ma il tuo volto da bambino ti tradisce? Cosa fare quando il tuo capo ti sostiene e rispetta,ma i tuoi colleghi non hanno fiducia?
La sfida non è rara e nemmeno insormontabile. Ci vuole solo il giusto mix di riflessione, il tatto e la strategia da parte vostra. Quando sei giovane e hai il compito di essere un leader, le tre cose più importanti da tenere a mente sono le seguenti:
Essere Fiducioso
Essere di mentalità aperta
Sollecitare il feedback regolarmente
ESSERE FIDUCIOSO
Supponiamo che tu ti sia trovato nella posizione di leader o di gestire dipendenti più anziani per un motivo valido – sei competente e capace. Sei intelligente, energico, pieno di idee e pronto a prendere l’iniziativa. Non importa che tu possa dubitare che tu sia veramente pronto per la sfida (chi non lo fa?), Questi dubbi devono rimanere tali, non devi condividere questi dubbi con il Team.
Il vostro primo compito è quello di essere forti quando si parla di dipendenti o con la squadra, inizia con quello che sai, parla con convinzione, dei dare un segnale chiaro di dove sei diretto, quali sono i tuoi progetti/obiettivi/clienti; Le tue idee sono buone fino a che qualcuno non dimostra il contrario- ricordati di accettare sempre il contraddittorio – Dovrai dare il tempo alle persone di riflettere sulle tue proposte, e in un secondo momento valutare insieme a loro i diversi commenti, senza però incappare in frasi del tipo: “Questo potrebbe essere sbagliato, ma …” Oppure: “Io non so se sarete d’accordo, però …” O, peggio ancora, “so che non sono stati fatti fino ad oggi piani a lungo, ma penso che dovremmo …” Quelle dichiarazioni sono completamente e assolutamente schiaccianti.
Invece, comunicare la vostra fiducia condividendo le vostre idee, iniziative e strategie apertamente, “Ecco come abbiamo intenzione di andare avanti con il racconto di Luca”. Oppure, “Vorrei aumentare la velocità su progetto di Mario per spostarsi sulle fasi successive”, un differente approccio permette di raccogliere la fiducia delle persone
Essere di mentalità aperta
Mantenete un equilibrio sulla vostra fiducia ed allo stesso tempo la mente aperta. Non chiedete un supporto nella guida o sulla direzione da prendere piuttosto, proponete le vostre posizioni, opinioni o la direzione strategica e poi andate a raccogliere i feedback – FONDAMENTALI. Dovete essere ricettivi ai pensieri del tuo team e approfondire quando necessario, sollecitare le loro opinioni e idee, ma utilizzare il fraseggio per raccogliere le prove di conferma (” è questo l’approccio che avevi in mente?” O “, ritenete di questo sia in linea con il vostro pensiero?”), In opposizione a chiedere a titolo definitivo se qualcosa è giusto o buono; stiamo parlando di competenze specifiche e non di ignoranza o inesperienza.
Date ai vostri colleghi o subordinati una voce e fateli sentire attivi e partecipi nel processo di condivisione di idee e mettete alla prova “stressando” le strategie, ma siate sempre sicuri di quello che è l’ordine del giorno guidando le persone. Chiedere informazioni, un consiglio o un feedback è diverso da chiedere il permesso o l’orientamento.
Sollecitare il feedback
Infine, continuate a cercare un feedback da parte di colleghi regolarmente all’interno dell’azienda – superiori e subordinati – sulla tua performance. A prescindere di offerte o progetti specifici; far sapere che vi preoccupate per il miglioramento continuo; Se il messaggio che riuscite a fare passare è che siete aperti a ricevere feedback, la gente sarà più disponibile a darne.
Cercate di riconoscere quando è necessario rimanere in fase di ascolto e/o apprendimento, cogliendo le informazioni, e mantenendo la mente aperta essere il motore per l’avvio delle attività, l’importante è di non dimenticare mai di non perdere la direzione prefissata e mantenere gli impegni dati, altrimenti si rischierà di perdere fiducia da parte delle persone
Aziende a Gestione famigliare hanno bisogno di Management
25 luglio 2011 § Lascia un commento
Nei paesi emergenti come India e Brasile, le imprese a conduzione familiare, sono la norma, e anche nelle nazioni più ricche le imprese di piccole e medie imprese sono prevalentemente aziende a conduzione familiare.
Nonostante la loro ubiquità, una battaglia di lunga data ha imperversato sulla questione se le imprese di famiglia sono davvero buoni affari. Avere un grosso blocco di azioni nelle mani di una famiglia può avere i suoi vantaggi, in quanto il problema classico delle compagine quotate in borsa è che nessuno socio ha un incentivo sufficiente per monitorare il CEO, ma un’importante blocco di azioni in mano ad una famiglia fornisce la motivazione più forte per assicurarsi che l’alta direzione non si riempia le tasche a spese degli azionisti.
Il problema nasce, però, quando la famiglia mette uno di loro alla guida dell’impresa, specialmente quando il figlio maggiore diventa l’amministratore delegato, la primogenitura è la forma più comune di successione familiare. Se il passaggio non viene ben gestito e organizzato si corre il rischio di far “affondare” l’impresa
Ci sono tre problemi di successione con la famiglia:
Restringere la regola di selezione CEO a un familiare riduce lo spazio da cui è tratto il talento manageriale. Immaginate di scegliere i nostri membri della squadra olimpica dai figli e le figlie di coloro che avevano vinto alcune medaglie due decenni fa. Certo, vi è una certa componente genetica, ma è piuttosto improbabile che la persona migliore per il lavoro sia inevitabilmente un membro della famiglia.
Successivamente, vi è ciò che noi chiamiamo “l’effetto Carnegie”, dal nome del famoso industriale Andrew Carnegie, che ha dato via la maggior parte della sua ricchezza ai membri non di famiglia. Carnegie ha sostenuto che se il suo figlio maggiore sapeva che stava per ereditare l’azienda, che incentivo avrebbe dovuto per lavorare sodo a scuola?
Infine, la primogenitura ha un effetto deprimente su altri manager di talento in azienda. Perché lavorare duro quando si sa che i posti in alto saranno sempre riservati ai figli dei proprietari ‘? Meglio lasciare e cercare la vostra fortuna in un ambiente più meritocratico.
Molti storici dell’economia hanno incolpato il relativo declino in Gran Bretagna al “capitalismo personale” rispetto in America, Germania. Come Alfred Chandler scrisse: “La Gran Bretagna della fine del 19esimo secolo beava compiaciuto nel tramonto dell’egemonia economica ora è la volta della 3 ° generazione e la debolezza dell’impresa britannica riflette la loro combinazione di dilettantismo e di… compiacmento “. Nelle imprese familiari negli Stati Uniti questa situazione è sempre stata meno popolare, forse perché i manager stessi non sono stati privilegiati rispetto ai figli primogeniti. E in Germania, anche se la Mittelstandt di medie imprese è dominato dalla proprietà della famiglia, tendono ad assumere manager professionisti per far sviluppare le loro imprese.
Ci troviamo di fronte a sostenitori delle imprese familiari che sostengono che se i figli stanno accanto ai loro padri, ne prenderanno le capacità imprenditoriali e quindi saranno in grado di portare avanti le attività, dall’altra ci sono coloro che sostengono che i figli in particolari situazioni sono un freno
I sostenitori delle imprese familiari si opporrebbe che i figli possono imparare ai piedi dei loro padri e quindi hanno una migliore capacità imprenditoriali nel settore scelto (anche se questo deve essere meno vero quando l’azienda cresce grandi capacità manageriali e più in generale sono necessari). Difensori potrebbe anche sostenere che le imprese a conduzione familiare, creare maggiore fiducia tra il proprietario e gestore, così come l’azienda e clienti o lavoratori. Ciò è particolarmente importante nello sviluppo di paesi in cui lo Stato di diritto è debole e la reputazione è tutto.
Da alcune analisi e da lettura di sondaggi non ci sorprende che le aziende meglio gestite(dal punto di vista finanziario) sono quelle gestite da private equity in quanto più focalizzate al rientro di investimenti, le imprese gestite dal governo sono tra le peggiori, mentre più interessanti ,sono le imprese a conduzione familiare con un amministratore delegato esterno che raggiungono un punteggio di gestione piuttosto buona. E ‘solo quando le imprese a conduzione familiare sono gestiti da un familiare (in particolare il figlio maggiore) che sembrano avere una gestione molto scarsa.(dati relativi a sondaggi, non sempre è così)
Quindi questo ci permette ci comprendere che il passaggio generazionale, fondamentale per la continuità delle Aziende, non sempre può essere la scelta azzeccata e quindi è necessario comprendere quale può essere la strada migliore per l’azienda al fine di poterle donare continuità e prosperità nel tempo.
Dall’OEE al TEEP – Total effective equipment performance
25 luglio 2011 § Lascia un commento
Prima di entrare in argomento vorrei introdurre l’autore di questo articolo, L’Ing. Sergio FANDELLA; con l’Ing. Fandella ho avuto l’opportunità di collaborare di recente in un’azienda del Veneto, e ritengo con ottimi risultati. Abbiamo richiesto la sua partecipazione a questo blog, in quanto l’elevato livello Manageriale dell’Ing.Fandella merita di essere condiviso.
Ringrazio quindi l’Ing. Fandella per la sua collaborazione
Conosciamo tutti l’OEE (Overall equipment effectiveness): è una metrica che verifica quanto efficacemente si utilizza un apparecchiatura o una linea di produzione. In pratica l’OEE quantifica come performa un’unità produttiva rispetto alla sua capacità di targa, durante il periodo di funzionamento.
La TEEP (Total effective equipment performance) misura l’OEE rispetto alla disponibilità teorica dell’impianto, ossia, ai limiti, 24 ore al giorno per 365 giorni l’anno.
Le metriche sono le seguenti:
– Utilizzo: E’ la frazione di tempo che è realmente allocate per la produzione, ossia ci dice quanto potremmo ancora sfruttare l’impianto almeno teoricamente.
– Disponibilità: Mutuata dall’OEE, questa misura è la percentuale di tempo allocato in cui la macchina (linea, ecc.) funziona realmente (quindi esclude attrezzaggi, manutenzioni e attese).
– Efficienza: In pratica è la capacità dell’attrezzatura di produrre rispetto al ritmo calcolato.
– Qualità: Percentuale di pezzi buoni rispetto alla produzione totale.
L’OEE distingue la prestazione dell’unità produttiva in tre component misurabili: Disponibilità, Efficienza e Qualità. Ogni componente distingue una caratteristica che si può migliorare continuamente.
L’OEE può essere applicato a più livelli: dalla singola cella produttiva fino allo stabilimento completo. Con questo strumento si può anche analizzare le prestazioni per articolo, turno o altri livelli di analisi di dettaglio.
OEE= Disponibilità x Efficienza x Qualità
Nella normale esperienza produttiva un OEE di buon livello raggiunge circa l’85%.
Se l’OEE misura la prestazione nelle ore di funzionamento, il TEEP misura la prestazione rispetto alla disponibilità teorica di impianto, ossia il TEEP rappresenta quanto potremmo ancora utilizzare un impianto.
TEEP=Utilizzo x OEE
Andando più in dettaglio: l’Utilizzo è una pura misura di efficienza di sfruttamento impianto e non è affetto dall’efficacia di uso.
Utilizzo= Tempo di uso schedulato / Tempo di calendario
Se una linea è schedulata per essere utilizzata 5 giorni alla settimana, 24 ore al giorno, l’utilizzo sarà uguale a 120/168, ossia = 71.4%.
A questo punto significa che in via teorica il nostro impianto potrebbe essere sfruttato ancora per il 29%. Meglio pensarci e fare un’analisi costi benefici: conviene inserire una quarta squadra e sfruttare gli impianti? Se l’investimento di capitale è elevato e abbiamo già portato l’OEE a livello alti per tutti i turni e i codici, potrebbe valerne la pena
Autore: Ing. Sergio FANDELLA
Brescia, la trasformazione LEAN inizia da IVECO
18 luglio 2011 § Lascia un commento
Finalmente anche a Brescia, qualcuno ci mostra che l’applicazione di una metodologia come il Toyota Production System, nel dettaglio del Mondo FIAT chiamata WCM (per l’ampiezza di metodologia fuse all’interno) genera importanti risultati.
Sono diversi anni che sostengo che l’applicazione della metodologia Giapponese, nell’ambito Bresciano può solo che portare enormi risultati in quanto la capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato, dimostata dai “nostri” Bresciani ha chiaramente fatto comprendere che l’utilizzo di un metodo strutturato amplificherebbe il valore delle Aziende.
Certo, non è un percorso facile, soprattutto se parliamo di impatto culturale, ma una volta introdotto e appreso dagli uomini e donne che compongono l’Azienda, la macchina deve essere solo guidata verso la direzione definita dall’Azienda, e i risultati si generano con maggior facilità; ci tengo a sottolineare che la maggior difficoltà in ogni fase di cambiamento e nello specifico nell’utilizzo di metodologie come il TPS, necessità di una forte spinta, in primis dal Management/Proprietà – e questo riguarda qualsiasi regione/Nazione senza discriminazioni –
FONDAMENTALE E DAI MAI DIMENTICARE – parlo secondo la mia personale esperienza –
LA LEAN ORGANIZATION E’ UNA FILOSOFIA, UN MODO DI PENSARE E DI VIVERE (a volte e per alcuni non solo in Azienda) E SI DEVE ESSERE IN GRADO DI SELEZIONARE CON CURA COSA APPLICARE E CON QUALE MODALITA’, AL FINE DI RAGGIUNGERE IL MASSIMO VALORE. UTILIZZATE IL BUON SENSO E ADATTATE ALLA REALTA’ CHE AVETE DI FRONTE, NON E’ UNA RICETTA CHE VA BENE PER TUTTI
Articolo Giornale di Brescia 150611 - autrore Roberto Ragazzi
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