Wtco

Quando si parla di consulenza e nello specifico di Consulenza focallizzata alla Lean Organization si parla di riduzione degli sprechi, riduzione dei costi, miglioramento continuo, e di consuguenza impatto sull’ambiente, di un nuovo approccio e in molti casi in un nuovo modo di vivere.

Provate a pensare da dove provengono i consulenti delle vostre aziende, è raro trovare un consulente che percorra non meno di 100 km rispetto ai suoi clienti, e la cosa divertente è che le aziende delle nostre città prendono consulenti di altre città senza cercare in primis nella realtà che li circonda.

Questo breve post, è volto a invitare le Aziende, di qualsiasi natura, a guardare nel tessuto locale prima di adentrarsi in altre città per trovare le competenze di cui hanno di bisogno – se nonostante la ricerca non avranno trovato quanto di bisogno allora avrà senso guardarsi intorno.

Ecco alcuni buoni motivi:

– risparmio nei rimborsi spese

– Impatto ambientale contenuto

– Possibilità di avere un contatto più stretto e incontri più frequenti se necessario

– Incrementare ulteriormente il traffico delle autostrade

Qualora qualcuno di vi avesse altri buoni motivi, non esisti a scrivere

Voglio condivedere con voi questo video, poco si lega con il lavoro ma molto con la vita che viviamo tutti i giorni

pensate bene a quello che vivete

Le fasi della crescita aziendale

Oggi vorrei concentrarmi sui fattori organizzativi legati alla crescita dimensionale delle aziende, soprattutto con riferimento alla piccole/medie imprese, che costituiscono la maggioranza del tessuto industriale italiano.
Questo soprattutto nell’ottica di superare la gestione a logica familiare e entrare nella logica di gestione manageriale.
Diversi studiosi si sono concentrati su questi concetti e una delle teorie più note è quella dello studioso statunitense Steinmetz che, nel 1969,  ipotizza che, per svilupparsi, l’impresa deve passare attraverso quattro stadi di sviluppo e tre momenti di crisi nel passaggio da uno stadio all’altro.

1)     Supervisione diretta: Il proprietario-imprenditore è accentratore autoritario: controlla tutto. I suoi punti di forza sono le abilità e la creatività. Nel corso della fase, se l’azienda ha successo, le dimensioni dell’azienda aumentano e diventa difficoltoso esercitare una efficace supervisione.  In risposta a questa situazione, l’imprenditore deve modificare il proprio stile direzionale e mostrare una maggiore propensione alla “delega”.
2)     Supervisione controllata: l‘imprenditore diventa un vero e proprio manager, in grado di assegnare (non si può ancora parlare propriamente di delega) i compiti di routine a persone di fiducia. Queste persone, di solito familiari o amici stretti, continuano a dipendere dalle direttive particolareggiate del fondatore. Non c’è una reale autonomia dei manager. Se anche questa fase ha successo anche questa forma di controllo comincia a manifestare le ovvie problematiche. L’imprenditore si trova a dover affrontare situazioni caratterizzate da complessità sempre maggiore, con l’esigenza di motivare e controllare i propri collaboratori, che possono essere gestiti efficacemente se egli riesce a diventare un buon amministratore, ossia attento all’efficienza dell’azienda, alla misura delle performance e al controllo dei relativi costi. Si passa pertanto al
3)     Controllo indiretto: prevede un ulteriore ricorso da parte dell’imprenditore alla delega di alcune funzioni chiave ai manager, con conseguente espansione orizzontale che si verifica a livello del vertice aziendale. In questo stadio, in genere, si assiste oltre che all’aumento della complessità strutturale interna all’azienda, anche a possibili contrazioni delle vendite e quindi dei profitti, a causa della maturità raggiunta dai prodotti dell’impresa stessa e della numerosità dei concorrenti operanti nel settore. Se l’impresa reagisce e continua a crescere, ormai raggiunge dimensioni non più da PMI, andiamo al quarto e ultimo stadio.
4)     Organizzazione divisionale: Il ricorso alla struttura divisionale è considerato un elemento imprescindibile per assicurare all’impresa una corretta gestione delle risorse e delle strutture. Il management definisce autonomamente le politiche di interi settori del business, garantendo alla proprietà il raggiungimento di risutati concordati.
Al di là degli ovvi limiti di questo modello e degli sviluppi seguiti da altri studiosi, rimane importante constatare che ciascun passaggio, delineato o meno che sia come sopra, comporta una crisi interna all’azienda, con conflitti e difficoltà strategiche (dove stiamo andando?)  e organizzative (qual è il mio ruolo?) con possibili conseguenza anche sul business sviluppato.
Il non volere molte volte affidare delle deleghe complete a manager esterni (visti come estranei), magari con la scusa che l’Azienda ha le sue particolarità (“noi siamo un’azienda diversa dalle altre”), impedisce un’azione forte e coesa nel raggiungere gli obiettivi.
A maggior ragione se poi si profila il cambio generazionale. Sebbene la seconda generazione sia ormai preparata, ha bisogno di trovare un terreno differente su cui agire, in modo da potersi inserire affiancando i manager ormai nel pieno dei loro poteri e poter quindi scegliere un proprio stile imprenditoriale, senza dover per forza scimmiottare lo stile, ineguagliabile, del fondatore.
Sembra quindi che il percorso delineato da Steinmetz, con tutti i distinguo del caso, sia ancora l’unica via per gestire la crescita aziendale e, soprattutto, il ricambio generazionale nelle aziende.
Ma perché l’azienda deve per forza crescere? E quali sono gli elementi che le possono favorire la crescita?

Ing. Sergio FANDELLA