Aziende a Gestione famigliare hanno bisogno di Management

25 luglio 2011 § Lascia un commento

Nei paesi emergenti come India e Brasile, le imprese a conduzione familiare, sono la norma, e anche nelle nazioni più ricche le imprese di piccole e medie imprese sono prevalentemente aziende a conduzione familiare.

Nonostante la loro ubiquità, una battaglia di lunga data ha imperversato sulla questione se le imprese di famiglia sono davvero buoni affari. Avere un grosso blocco di azioni nelle mani di una famiglia può avere i suoi vantaggi, in quanto il problema classico delle compagine quotate in borsa è che nessuno socio ha un incentivo sufficiente per monitorare il CEO, ma un’importante blocco di azioni in mano ad una famiglia fornisce la motivazione più forte per assicurarsi che l’alta direzione non si riempia le tasche a spese degli azionisti.

Il problema nasce, però, quando la famiglia mette uno di loro alla guida dell’impresa, specialmente quando il figlio maggiore diventa l’amministratore delegato, la primogenitura è la forma più comune di successione familiare. Se il passaggio non viene ben gestito e organizzato si corre il rischio di far “affondare” l’impresa

Ci sono tre problemi di successione con la famiglia:

Restringere la regola di selezione CEO a un familiare riduce lo spazio da cui è tratto il talento manageriale. Immaginate di scegliere i nostri membri della squadra olimpica dai figli e le figlie di coloro che avevano vinto alcune medaglie due decenni fa. Certo, vi è una certa componente genetica, ma è piuttosto improbabile che la persona migliore per il lavoro sia inevitabilmente un membro della famiglia.
Successivamente, vi è ciò che noi chiamiamo “l’effetto Carnegie”, dal nome del famoso industriale Andrew Carnegie, che ha dato via la maggior parte della sua ricchezza ai membri non di famiglia. Carnegie ha sostenuto che se il suo figlio maggiore sapeva che stava per ereditare l’azienda, che incentivo avrebbe dovuto per lavorare sodo a scuola?
Infine, la primogenitura ha un effetto deprimente su altri manager di talento in azienda. Perché lavorare duro quando si sa che i posti in alto saranno sempre riservati ai figli dei proprietari ‘? Meglio lasciare e cercare la vostra fortuna in un ambiente più meritocratico.
Molti storici dell’economia hanno incolpato il relativo declino in Gran Bretagna al “capitalismo personale” rispetto in America, Germania. Come Alfred Chandler scrisse: “La Gran Bretagna della fine del 19esimo secolo beava compiaciuto nel tramonto dell’egemonia economica ora è la volta della 3 ° generazione e la debolezza dell’impresa britannica riflette la loro combinazione di dilettantismo e di… compiacmento “. Nelle imprese familiari negli Stati Uniti questa situazione è sempre stata meno popolare, forse perché i manager stessi non sono stati privilegiati rispetto ai figli primogeniti. E in Germania, anche se la Mittelstandt di medie imprese è dominato dalla proprietà della famiglia, tendono ad assumere manager professionisti per far sviluppare le loro imprese.

Ci troviamo di fronte a sostenitori delle imprese familiari che sostengono che se i figli stanno accanto ai loro padri, ne prenderanno le capacità imprenditoriali e quindi saranno in grado di portare avanti le attività, dall’altra ci sono coloro che sostengono che i figli in particolari situazioni sono un freno

I sostenitori delle imprese familiari si opporrebbe che i figli possono imparare ai piedi dei loro padri e quindi hanno una migliore capacità imprenditoriali nel settore scelto (anche se questo deve essere meno vero quando l’azienda cresce grandi capacità manageriali e più in generale sono necessari). Difensori potrebbe anche sostenere che le imprese a conduzione familiare, creare maggiore fiducia tra il proprietario e gestore, così come l’azienda e clienti o lavoratori. Ciò è particolarmente importante nello sviluppo di paesi in cui lo Stato di diritto è debole e la reputazione è tutto.

Da alcune analisi e da lettura di sondaggi non ci sorprende che le aziende meglio gestite(dal punto di vista finanziario) sono quelle gestite da private equity in quanto più focalizzate al rientro di investimenti, le imprese gestite dal governo sono tra le peggiori, mentre più interessanti ,sono le imprese a conduzione familiare con un amministratore delegato esterno che raggiungono un punteggio di gestione piuttosto buona. E ‘solo quando le imprese a conduzione familiare sono gestiti da un familiare (in particolare il figlio maggiore) che sembrano avere una gestione molto scarsa.(dati relativi a sondaggi, non sempre è così)

Quindi questo ci permette ci comprendere che il passaggio generazionale, fondamentale per la continuità delle Aziende, non sempre può essere la scelta azzeccata e quindi è necessario comprendere quale può essere la strada migliore per l’azienda al fine di poterle donare continuità e prosperità nel tempo.

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il cambiamento è la nuova normalità

20 marzo 2011 § Lascia un commento

Attraverso alcune collaborazioni, è stato particolarmente illuminante vedere come le persone stanno affrontando una serie in continua evoluzione di sfide dell’innovazione. Data la diversità dei paesi,delle industrie (dall’energia alle Telecomunicazioni, dal governo al non-profit) e delle dimensioni aziendali (multinazionali estart-up) ci sono alcune analogie sorprendenti che emergono. Provate a vedere se queste sensazioni “familiari”, e considerate se sono trend è verso l’alto o verso il basso per il vostro business:
Sfida 1: 
 Commodities due fattori stanno cospirando per aumentare le preoccupazioni sulla  rapida “Commoditizzazione”: le pressioni sui prezzi da parte dei clienti sempre attenti al budget, e la compressione del mercato generata dalla concorrenza (concorrenza sempre più spietata).

Queste equivale a una corsa verso il basso sul prezzo, e l’incapacità di distinguere se non sul prezzo, creando una spirale di morte. Non sorprende, dato lo stato dell’economia, che questa situazione era ancora più pronunciata di 12 mesi fa, e poche persone sono ancora in grado di vedere la fine della spirale.
Sfida 2: 
 La semplicità L’anno scorso ci si è concentrati su come i clienti sono sempre più esigenti. Quest’anno la tendenza si è spostata in modo sottile: i clienti ora sono alla ricerca di semplicità. Questo significa che le soluzioni in bundle, dove si fornisce un end-to-end dei pacchetti, in particolare per le aziende B2B, I clienti sono disposti ricevere un’offerta con meno opzioni se possono ottenere un prezzo più basso (vedi sfida 1).

Per le aziende che abituate a lavorare in high-touch, ad alta segmentazione, le modalità di personalizzazione elevata (molto comune fino a due-tre anni fa), può essere un passaggio difficile.
Sfida 3: Rischio Il tema del nostri incontri è stata l’innovazione, e la maggior parte delle aziende rappresentate ha esposto una serie di sforzi e progetti di innovazione applicati per diversi anni.

Molti tra questa erano in gran parte, o sono stati fermati drammaticamente o ridimensionati negli ultimi due anni, e pochi erano a pronti partire su scala significativa.
Questa era una fonte di frustrazione per molte persone, le quali ritiengono che le prime 2 sfide non possono essere adeguatamente risolte senza affrontare i rischi che derivano dall’innovazione. Molte aziende hanno tagliato così tanto in questi ultimi anni che la crescita top-line deve essere messa a fuoco nuovamente, soprattutto se non si è una società intrinsecamente impostata per essere ottimizzata per la gestione delle materie prime.

Si manterrà questa tendenza?

Il cambiamento è la nuova normalità: nessun settore è ancora in piedi in questi giorni, e questo significa che le sfide che l’innovazione ci pone di fronte sono in costante evoluzione.

Un segno preoccupante del nostro piccolo campione è che molte aziende sono ancora in modalità troppo reattiva a queste sfide, e rischiano di non fare abbastanza per spingere elegantemente in nuove aree e porre i semi per la crescita in preparandosi quindi  al termine della recessione.

Farebbero bene a fare un passo indietro dalla corsa delle operazioni giorno per giorno e prendere in considerazione una strategia per i prossimi uno-a-due anni che non si assume attraverso la sfida 2.

Quale sarà la prossima serie di dimensioni competitive? Se non vi state ponendo ora queste domande, sarete indietro, quando l’economia tornerà alla vita.

informazioni tratte da HBR

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