Applichiamo il lean thinking nelle aziende di servizi

22 settembre 2011 § Lascia un commento

Di seguito un articolo molto interessante che confronta il costo delle commodities, tra gli anni 50 ed oggi, e quanto siano migliorati i processi a livello di Supply Chain e Sistema di Produzione, tanti da avere lo stesso prezzo finale, e quanto invece il Mondo dei servizi deve ancora svilupparsi e migliorare.

Noi ci crediamo, i servizi hanno un potenziale enorme ma non nessuna ha chiaro cosa vuole fare e dove vuole andare; perché non possiamo utilizzare strumenti lean per implementare le vostre aziende di servizi…noi lo stiamo applicando con grandi risultati..

Buona lettura e commentate…

Non esitate a contattarci

Note from Ron: This is a guest post from James Lawther. Enjoy!

Here’s an interesting link for you. It shows the prices of some domestic appliances in the 1950’s. Sixty years ago you could buy:

A Sylvania 17 inch black and white TV for $179.95
An Admiral fridge freezer for $399.95
A Roll Round vacuum cleaner for $49.00
I had a quick look on Amazon, today I can buy:

A Phillips 22 inch colour TV for $179.99
A Sanyo fridge freezer for $329.99
A Dirt Devil vacuum cleaner for $54.99

Over half a century later I can still buy the same item for the same price, except it isn’t the same item, nothing like the same. Do you fancy staying in and watching a night’s entertainment on a 17 inch Sylvania?
Why do we pay more for services?

Here is another interesting site for you. It calculates inflation statistics. Since 1951 inflation in the US has been 761%. Or to put it another way the $50 you spent in that restaurant last weekend would have cost you $6.57 in 1951.

Now this begs a question. Why is it that we are paying 7 times as much for services now than we were 60 years ago, but we can buy a bigger, better, more reliable TV for the same price? You don’t have to be Einstein to see that something strange is going on.

What is it? Is it that labour costs are lower? Is it raw material costs? Is it energy costs? Is it technology? What is so much cheaper in the manufacturing industry than the service industry? None of those reasons really cut it, to a greater or lesser extent they apply to the service industries as much as they do manufacturing.

Process Improvement

My guess is that it all comes down to process improvement. Over the past six decades manufacturing industries have had wave after wave of productivity improvements, from Deming and Juran, through TQM, 6 Sigma and Lean there has been a remorseless effort to cut costs and improve quality. Once one company started the others just had to follow suit or they would have been out of business, it is what Charles Darwin called survival of the fittest.

The service industries are just starting to get to grips with process improvement. Once they do it will lead to a similar onslaught of productivity improvements. So, if you work for a bank, or a restaurant or a body shop, maybe now is the time to learn a little more. It has been a while since you could buy a Roll Round cleaner.

Militari e Lean…tanti punti in comune

21 settembre 2011 § Lascia un commento

Ci tengo a presentarvi un esempio che collega esercito e metodo lean/Toyota.

L’articolo che vado a suggerirvi sottolinea i collegamenti tra Mondo Militare e Aziende; in passato il Mondo militare prendeva spunti dalle attività delle nostre aziende in quanto davano loro un supporto di informazioni tale da poter aiutare le loro attività di campo.

Oggi sta accadendo esattamente il contrario;il Mondo delle Aziende sta osservando con attenzione il lavoro delle forze armate in quanto a livello di preparazione e strategia i nostri militari svolgono e applicano i concetti con estrema precisione raggiungendo costantemente i loro obiettivi, quello che dovrebbero fa oggi tutti gli imprenditori.

Di seguito, un esempio di applicazione di utilizzo dell’hoshin Kanri

Inoltre, quanto e’ importante il comportamento delle persone che collaborano con noi?
Semplice..fondamentale; e la disciplina…altrettanto importante

Vi auguro buona lettura e commentate

A review of The Art of Action, by Stephen Bungay.

The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results

By Stephen Bungay
Nicholas Brealey Publishing, 2011

In The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results, Stephen Bungay, director of the Ashridge Strategic Management Centre in London, integrates military history and management to help us understand the essence of implementation and its challenges. Bungay, also an acclaimed military historian, begins by describing a disease endemic to large organizations — the inability to translate elegantly phrased plans into action. He identifies three symptoms: a “knowledge gap” between plans and outcomes, an “alignment gap” between plans and actions, and an “effects gap” between actions and outcomes.

Corporate leaders usually respond to these symptoms by trying to fill the gaps with more detailed information, instruction, and control, respectively. But this just makes the situation worse by hampering their employees’ ability to take effective action toward a common goal. A better cure, argues Bungay, is to address the root causes of the disease by embracing a discipline of execution.

For an understanding of the causes, the author turns to the thinking and practices of the famed German General Staff as exemplified by the writings of Carl von Clausewitz (1780–1831) and the practices of Helmuth von Moltke (1800–1891). That formidable institution, defunct since 1945, continues to inspire military establishments around the world with the sheer competence of its practitioners. From the military perspective, the root causes of the three gaps are imperfect information, faulty communication, and external factors, such as weather and accumulating complexity and risk. The solution is what the Prussians called auftragstaktik (or “mission command”), a discipline that requires the mastering of command skills by individuals at all levels, as well as the setting up of organizational processes. When this is translated to a business setting, the author calls it directed opportunism.

Practiced up and down the corporate hierarchy, directed opportunism closes the knowledge gap by issuing no command and making no plan that is more detailed than allowed by the circumstances of the commander. No distinction is made between strategy development and execution — decisions and actions coevolve. Directed opportunism closes the alignment gap by ensuring that the broad intent of commanders is conveyed as clearly as possible, while allowing subordinates to decide not whether to obey the order but how best to carry it out. Thus, the effects gap is closed by people at the appropriate levels of the organization being granted freedom of action within the bounds set by the intent. The result is a cascade of intent informed by learning at all levels of the organization, such that the emphasis of action moves from “plan and implement” to “do and adapt.”

The dynamics of directed opportunism are similar to those of the Toyota production system. For example, Bungay’s template for strategy briefings includes feedback from bottom to top, and bears some resemblance to the famed Toyota A3 report — a seven-step problem-solving process arranged on a single sheet of paper roughly 11 by 17 inches. It is less clear how directed opportunism works in a management context. The faux management sessions presented by the author, in which executives grope forward to eventually find their way, are the book’s least satisfactory sections. They suggest that the approach would have to be inculcated in staff in the same rigorous ways used by the German General Staff and Toyota.

One intellectual hurdle that the author acknowledges: If directed opportunism is to be embraced as a practice, we have to overcome a knee-jerk antipathy to the idea of command. This response is surely a legacy of our experience of authoritarian leaders whose orders went far beyond what they could know, who allowed their subordinates no discretion, and who were intolerant of feedback that even hinted that they might be wrong. More generally, this antipathy can be seen as a lack of appreciation for and acceptance of the adaptive role that the use of power can and must play in every successful organization. To overcome this, Bungay suggests that we add the function of directing to the familiar duo of leading and managing. The resulting “executive trinity” aids our understanding of what the legitimate role of power is in organizations and how it might be exercised.

7 modi mantenere il Miglioramento Continuo negli Anni.

12 settembre 2011 § Lascia un commento

Molte organizzazioni hanno perseguito il kaizen per anni o persino decenni, eppure, molti trovano che dopo pochi anni di progressi kaizen diventa difficile mantenere lo slancio, l’interesse o addirittura trovare nuove aree di miglioramento. Come risultato si vedono anche casi in cui si perde il livello generale di consapevolezza , diminuisce il “livello di kaizen” e i guadagni passati. Come per l’apprendimento delle lingue, strumenti musicali o di forma fisica, la capacità di kaizen può deteriorarsi con il disuso. Qui ci sono sette modi per mantenere il kaizen dopo anni di progresso.
1. Chiedere ai clienti Aiuto. La maggior parte dei clienti con un programma di sviluppo fornitore sarà solo lieti di offrirvi il loro aiuto. Coloro che non hanno sviluppato un progetto di miglioramento continuo (kaizen) possono effettivamente diventare grandi partner, creando nuove opportunità di collaborazione e sviluppando il miglioramento insieme. Per lo meno, cogliere le aspettative dei clienti può aiutare a ripristinare i nostri obiettivi e ci darà nuova attenzione verso il  kaizen.
2. Fissare obiettivi audaci. In altre parole, pensare in grande più di quanto si farebbe normalmente. Toyota definisce obiettivi di routine che richiedono una “riduzione dei costi della metà” e altre cose simili. Questo aiuta a soffiare via le scuse più banali radicate nella realtà di oggi, e si tolgono quelle cosiddette fissazioni che meglio di così non si può fare. Un sano senso di urgenza e una chiara visione dell’obiettivo da raggiungere permette di stimolare le persone.


3. Assegnazione di persone dedicate a guidare la scalata. Ci possono essere o non essere persone dedicate allo sviluppo del processo di miglioramento, che esso si chiami Lean, kaizen, sei sigma in un’organizzazione che ha fatto progressi nel kaizen. A parte il dibattito se necessario o consigliabile mantenere il miglioramento continuo, avere una persona o un team dedicato ad esaminare perché il kaizen sembra essere bloccato, qualcuno che faccia da riferimento e che stimoli ad andare a vedere dove sono i problemi è fondamentale. Ricordatevi di assicurarvi che queste persone abbiano entusiasmo genuino e la conoscenza di come fare kaizen e l’acutezza di riconoscere ciò che “meglio di adesso” assomiglia.
4. Visualizza i tuoi progressi. Ciò richiede l’utilizzo di metriche. Permettere alle persone di sapere come stanno andando e stanno raggiungendo la meta. Mi trovo spesso a confrontarmi con imprenditori per esporre i dati direttamente in produzione in modo che tutti possano vederle; Credo che questo sia esattamente ciò che le società hanno di bisogno in questo momento in modo da mantenere l’attenzione sui loro temi. Fatto per un periodo di anni, la visualizzazione di attività kaizen serve anche come un segnale di avvertimento precoce che l’energia è in calo, o che stiamo diventando compiacenti con i nostri progressi.
5. Chiedere alle persone per le loro idee. Naturalmente ogni società che ha sviluppato un processo di miglioramento dirà che già lo fanno, ma quando interrogato sul Gemba, solo i migliori possono realmente rispondere “Oggi” alla domanda “Quando è l’ultima volta che hai chiesto un altro membro del team un’idea kaizen”. E ‘il modo migliore  ovvio, ediretto e veloce per tenere la pressione nel Kaizen.
6. Coinvolgere tutti. Chiedersi: “Chi non abbiamo coinvolto ancora?” Così come c’è sempre più spazio per migliorare in qualità, sicurezza e servizio, c’è sempre qualcuno che deve ancora essere pienamente coinvolto nel miglioramento. Questo piccolo contingente potrebbe essere stato trascurato per vari motivi o per il loro ruolo apparentemente laterale. Gli esempi possono includere i custodi, le guardie di sicurezza, i lavoratori stagionali. Tuttavia sono proprio queste persone che spesso vedono le cose che mancano, hanno tempo di pensare a nuove idee e si permettono di fare domande che di riportano a pensare alle origini. Quindi…..Coinvolgere tutti.
7. Sviluppa il tuo percorso personale.  Fare Kaizen piuttosto che parlarne, questo è è fondamentale; seguire gli insegnamenti del nostro “SENSEI” e successivamente implementarli attraverso le nostre esperienze.

In altri termini il kaizen significa che arriva un momento per seguire l’approccio standard, un tempo per il mastering per il suo adeguamento, e un tempo per perfezionare.



Zona di controllo nella Toyota

8 agosto 2011 § Lascia un commento

Vi invito a leggere un articolo interessante di Encob Blog

Zona di controllo nella Toyota — Encob Blog.

Vi ricordate qualche giorno fa che ho parlato dei confini del sistema?

In quel articolo ho definito tre zone che definiscono un sistema: la zona di controllo, la sfera di influenza e l’ambiente esterno.

Ecco, l’altro giorno mi è capitato un bel articolo di Jon Miller su Gemba Panta Rei che parla della zona di controllo presso la Toyota (traduzione automatica).

In pratica cosa dice l’articolo? Parla del restringimento della zona di controllo per gli ingegneri nella progettazione con inserimento di una nuova posizione di responsabilità, in modo tale che ogni responsabile non debba controllare direttamente più di 5 altri ingegneri sottostanti.

Perché il numero 5? E’ noto dagli studi delle dinamiche comportamentali che una persona non può controllare più di 5 +/- 2 persone in maniera efficiente, senza perdere il focus sugli obiettivi ed essere distratto. E in Toyota tutte le squadre sono costituite con questa regola. Tranne in engineering, dove questa regola adesso viene ripristinata (c’era già ma le gestioni precedenti l’avevano eliminata – si torna alle origini, come disse Akio…).

5 persone vuol dire avere diretto controllo delle persone e potere aiutare tutti quanti e farli crescere in maniera equilibrata. La parola d’ordine è insegnamento e sviluppo delle persone. Quando si sta in piccoli gruppi si riesce a imparare meglio dai propri errori, a imparare meglio da quelli degli altri, a crescere di più tutti quanti insieme.

La Toyota già ha una base di dati enorme ed organizzata in maniera spettacolare, con 50 o più anni di raccolta dati, sperimenti, ipotesi ed errori commessi con le relative spiegazioni. Adesso restringendo la zona di controllo si vuole dare un ulteriore mazzata agli errori che hanno portato al recente richiamo dei loro veicoli ed eliminare tutte le possibilità affinché questo accada in futuro.

Ridurre la zona di controllo è una pratica che raramente viene incontrata nelle aziende tradizionali. Si fa solitamente esattamente l’opposto: si aumenta la zona di controllo, in modo che una persona controlli direttamente un numero sempre maggiore delle persone. Si pensa che così vengono ridotte le spese e i costi di gestione. Ma ciò che accade è l’esattamente opposto: le spese e gli errori aumentano, perché una persona da sola non è in grado di tenere sotto controllo un gran numero dei sottoposti. Perde il controllo dopo poco e tra le persone nasce l’anarchia, ognuno tenta di fare il proprio meglio senza cercare di consultare il capo che è molto impegnato con altri problemi delle altre persone, molto più importanti del vostro.

Vi suona familiare questa ultima frase?

La lean organization, buon senso, comunicazione e “gioco di squadra”

4 agosto 2011 § Lascia un commento

Prima di andare in Vacanza, vorrei lasciare con un breve inciso sulla Lean di cui tutti parlano e discutono…di seguito poche parole per descriverla..

Solo perché la lean production è nata quasi 100 anni fa (si dice addirittura ai tempi dell’antica Venezia) non significa che sia meno rilevante nel mondo del business moderno. Questa strategia è ancora ampiamente studiata e ampiamente ricercata da aziende e industrie di tutto il mondo.

L’obiettivo è di procedere diritti verso l’obiettivo: ridurre la quantità di spreco per aumentare la produzione e il profitto. Tuttavia, questa strategia deve essere guidata dal personale dell’azienda. Perché questo accada, le persone devono possedere l’orgoglio nel loro lavoro e devono essere incoraggiati a parlare dei problemi che stanno incontrando; La comunicazione è fondamentale per l’ambiente di lavoro, permette di affrontare questioni dal basso verso l’alto in tempi ridotti.

Ogni singola attività può beneficiare di questo approccio, perché lo scopo è quello di eliminare completamente lo spreco. Spreco non significa spazzatura, ma bensi eliminare gli sprechi presenti nel processo produttivo o meglio organizzare gli spazi di lavoro al fine di raggiungere un elevata efficienza produttiva, rispettando i criteri di qualità. Per un’azienda, lo spreco può costare un sacco di soldi e può causare i tempi di fermo. Con un flusso di produzione migliore, un maggiore livello di output si raggiungeranno profitti importanti.

In teoria, l’idea di inclinazione è relativamente facile da afferrare. Ma i passi che devono essere prese per la sua attuazione richiede una grande quantità di coerenza, altrimenti non funzionerà. È molto importante che i dipendenti si sentono responsabilizzati e orgoglioso del lavoro che svolgono. I dipendenti con un alto livello di soddisfazione nel lavoro offrirà più uscita.

La chiave è quella di garantire che l’attività non torni ai suoi vecchi metodi di produzione e ciò può essere ottenuto attraverso revisioni periodiche del flusso di produzione. Eventuali problemi devono essere affrontati immediatamente e immediatamente devono essere risolti. Questo ci permetterà di arrivare ai più alti livelli di produzione, con meno spreco e maggiore reddito.

Il percorso non è e non sarà facile, non avrà mai un termine, una volta arrivati alla meta, troverete altre possibilità di crescita..

Buone Vacanze a tutti

Ricostruire un’azienda – insegnamenti dal Giappone nell’applicazione del kaizen

10 giugno 2011 § 1 Commento

In un articolo del 28 marzo 2011 sulla rivista Nikkei Business il Dr. Fumikatsu Tokiwa, l’ex presidente del colosso giapponese cosmetici Kao Corporation, ha dato le sue opinioni sui principi che dovrebbero guidare la ripresa dell’industria giapponese a seguito delle recenti calamità naturali. Ci sono sei principi e mentre questi sono specifici derivanti dall’esperienza del Dr. Tokiwa con aziende giapponesi e dei consumatori, possiamo trarre degli insegnamenti anche per le nostre attività.

Principio 1. Cogliere l’occasione per cambiare i nostri valori di fare le cose

Che cosa egli intende con questa affermazione piuttosto generale è che le persone sono diventate del tutto abituati a vivere con abbondanza e hanno perso il senso di gratitudine per quello che hanno, volendo sempre di più. Egli pone la responsabilità di questo in parte sull’industria manifatturiera stessa, la quale ha perseguito una crescita dei profitti da “quantità rispetto alla qualità”. Egli critica l’abitudine di differenziazione del prodotto attraverso una maggiore funzionalità in quanto a orientamento tecnologico, piuttosto che incentrati sulle esigenze dei clienti. Come risultato, non solo sono il non ottimale dei prodotti, i metodi di produzione e anche l’uso di energia e di risorse è diventato non ottimale. In altre parole, siamo molto dispendiosi in quanto consumatori e produttori, e si deve approfittare di questo momento per ricalibrare i nostri valori.

Principio 2. Vedere l’altro lato: yin e yang

C’è più di una prospettiva e tutte le cose devono essere studiate dal polo opposto – un yin yang per una. Sorprendentemente, il dottor Tokiwa contesta il lean thinking, identificando la “visualizzazione” all’interno di aziende manifatturiere come la conseguenza non voluta di scartare ciò che non può essere visualizzato, come esperienza umana e “cuore”. Mentre egli afferma che è a favore della gestione visiva in linea di principio, ha colpe la pratica gestione della produzione di visualizzare solo ciò che è facile: i parametri di rendimento e dati finanziari. Egli pone il “cuore” al polo opposto di efficienza, di yin e yang, un importante richiamo alla posizione di persone in centro durante la costruzione o la ricostruzione di qualsiasi settore.

Principio 3. Ricordate che i beni ei servizi sono inseparabili

Le scene di degrado del disastro che hanno colpito parti del Giappone è particolarmente sorprendente perché è uno dei paesi più sviluppati, con elevati standard di vita, con l’abbondanza di merci e di convenienze. Questi disastri ci hanno mostrato che la produzione di energia non è sufficiente, in mancanza di logistica per le merci al punto di consumo è praticamente inutile. L’esperienza di consumo di un prodotto è sempre la combinazione di duro e il morbido, i beni ed i servizi. Quando si ricostruisce l’industria, il dottor Tokiwa ci ricorda che dobbiamo pensare l’esperienza del cliente e di ridisegnare l’intera catena di approvvigionamento, piuttosto che semplicemente i parchi industriali.

Principio 4. Considerare dove trovare centri produttivi

Ci sono tre consigli specifici dal Dr. Tokiwa. Primo è quello di imparare da questa vulnerabilità di avere  tanti impianti di produzione di un tipo simile in una regione piccola e invece di disperderli in una situazione geograficamente più consona. Il secondo è la manutenzione della rete e la cooperazione tra le aziende che hanno permesso a molte fabbriche di avviare le attività subito dopo il disastro. Il terzo è quello di evitare di produzione off-shore nel perseguimento di bassi costi e invece mantenere le fabbriche in Giappone o regioni in cui gli sforzi di recupero rapido possono essere effettivamente adottate. La lezione generale che possiamo trarre da questi punti è che abbiamo bisogno di progettare le nostre catene di fornitura con la comprensione dei fattori di rischio, sia la frequenza e la gravità, e costruire una rete resiliente adeguatamente tenendo in considerazione i costi, ma non che non  siano l’unico fattore decisivo.

Principio 5. Mettere il back focus con la gente sul Gemba

Dr. Tokiwa spiega che la forza fondamentale di industria giapponese è stata la collaborazione tra la direzione e i lavoratori in prima linea. Egli cita il kaizen e la pratica delle persone in via di sviluppo come essenziale per la reputazione in Giappone per la qualità. Egli osserva che questa tradizione è stata indebolita da poco in nome di ristrutturazione e riduzione dei costi. Dice che una leadership forte per raccogliere e mettere a fuoco le idee e l’energia della gente sul Gemba è tanto più necessario in mezzo a catastrofi naturali e di confusione.

Principio 6. Recuperare la filosofia di pensare a lungo termine nel settore manifatturiero

Kao Corporation è stata fondata nel 1887. Essi hanno sopravvissuto per 124 anni in parte a causa di questa filosofia a lungo termine e con investimenti in ricerca e sviluppo. In effetti la filosofia di lungo termine incentrata su R & D di base è stata la fondazione di molte tecnologie e prodotti innovativi che proveniva dall’industria giapponese. Dr. Tokiwa mette in guardia contro la tendenza verso una gestione di tipo americano sottolineando trasparenza e la visualizzazione dei parametri, con conseguente valutazione trimestrale performance di business e di pensare a breve termine. Mentre gran parte di questo articolo è dal punto di vista giapponese e una riflessione sul settore manifatturiero giapponese in questo momento di crisi, il dottor Tokiwa fa ricordare ai lettori che abbiamo un live in un mondo in cui oggi siamo tutti collegati e che nessuna nazione può sopravvivere solo nel lungo termine. Per ridisegnare il recupero e con successo dell’industria si deve considerare la più ampia prospettiva.

Questi stessi principi per il recupero in tempo di crisi si applicano a qualsiasi industria o settore, in qualche misura anche a ricostruire le carriere personali, delle famiglie e la vita dopo la rottura dalla recenti calamità naturali.

Fonte: gembapantarei

Evitare il fallimento di un processo di miglioramento

9 maggio 2011 § Lascia un commento

Ho raccolto questo articolo dalla HARVARD BUSINESS REVIEW;

questo articolo ci espone una visione interessante di cosa può accadere durante un processo di miglioramento e alcuni suggerimenti sul come mantenerlo

al termine delle lettura potrete trovare alcuni miei commenti

“Avete un programma di miglioramento dei processi in corso, che sentite che sta andando bene? Per timore di diventare troppo soft, si potrebbe prendere in considerazione la storia ammonitrice di una società il cui programma ha ricevuto ottime recensioni, mentre in corso, ci sono solo cose che stanno per fallire clamorosamente.

Una divisione di grandi dimensioni di questa società aveva riconosciuto la necessità di cambiare radicalmente il suo modello di business per sopravvivere e avere successo in un mercato che cambia. Il capo divisione ha così lanciato un grande sforzo di business reengineering, assunto una primaria società di consulenza (e pagato milioni), e ha dedicato la sua gente migliore allo sforzo. Due anni dopo la società è stata un’esempio di  successo – l’oggetto dei discorsi, un caso di studio della Harvard Business School, articoli e riferimenti libro.

Due anni dopo, il CEO ha lasciato l’azienda e il programma di reengineering era defunto. Che cosa è successo?

Quando l’azienda ha dichiarato il suo “successo reengineering” e la macchina pubblicitaria dilagato, ha avuto un nuovo modello di business su carta – un progetto di processo, una serie di cambiamenti culturali in corso, e un pilota del nuovo modello di business appena agli inizi. Queste erano tutte le cose buone e da aspettarsi dopo aver investito molti milioni di dollari sulle persone, sistemi e consulenti. Ma ben presto emerse domande: Come facciamo a sapere il modello funzionerà? ne vale la pena? Dov’è il modello economico, e quando facciamo fare i soldi?

Purtroppo, non vi erano buone risposte. Certo, c’erano le immagini, diagrammi di processo, i video, e la gente eccitata, era tutta roba buona. Ma il pilota non è stato abbastanza lungo per dimostrare che avrebbe generato denaro e la società non aveva alcun dettagliato modello economico su cui misurare il successo. Senza rassicurazione che l’iniziativa fosse un buon affare, ben presto lasciò il posto ad altri progetti.

Nei programmi di miglioramento dei processi, quando le cose si fanno difficili sempre torna in denaro: Come si fa a fare soldi da questi cambiamenti di processo? Che tipo di ritorno gli azionisti si aspettano, e quando? In questo caso, le risposte non ci sono state, lo sforzo è stato arrestato, e un nuovo management team lo ha rilevato.

Che cosa possiamo imparare da questo fallimento? Come si può evitare che ciò accada a te?

1. Rapidamente fornire risultati tangibili.

La leadership ha impaziente attesa dei risultati dimostrati. La fase di analisi e progettazione di una “scommessa nella tua azienda” di cambiamento di processo deve essere fatto con cura. Tuttavia, due anni senza alcun risultato tangibile, metterà alla prova la pazienza di qualsiasi squadra esecutiva. Per complicare il problema, il team del progetto ha dichiarato la vittoria dopo aver solo un processo di progettazione e una forza lavoro sotto tensione. Ognuno ha coinvolto nel concetto di cambiamento su larga scala prima di aver capito quanto fosse difficile da implementare. Nessuna delle fasi di implementazione era davvero cominciata, per non parlare di non aver consegnato alcun beneficio. La loro pubblicità ha davanti la realtà.

Una volta mi chiesero di aiutare una grande azienda che aveva passato due anni a collocare attuali e futuri modelli di processo finanziario. Il team di gestione è stata a corto di pazienza per i risultati e mi voleva coinvolgere nell’attività di cambiamento. In un processo proprietario era emerso che la società aveva molti soggetti giuridici di ciascun paese, ciascuna delle quali richiede trattamenti fiscali costosi, molti dei quali inutili. Abbiamo subito avviato un programma per ridurre il numero di soggetti giuridici, risparmiando decine di migliaia di dollari in ogni paese, mentre i miglioramenti di processo a lungo termine progredito in parallelo.

Come il mio amico consulente Chunka Mui proposto in un recente post a, il modo migliore per fare un grande cambiamento è quello di “pensare in grande, partire in piccolo, fallire rapidamente, e riprendere velocemente la scala”. Mentre il disegno può essere grande, i leader devono produrre risultati a breve termine a partire dal piccolo e la giustificazione del concetto (o meno). Il tempo massimo per i risultati dovrebbero essere tre a sei mesi.

2. Legare il processo di cambiamento a chiari obiettivi finanziari

Quando i dirigenti fanno grandi investimenti, naturalmente si aspettano un recupero di grandi dimensioni. L’azienda nella nostra storia era così eccitata dal suo processo di schemi che si è dimenticato di sviluppare un chiaro obiettivo finanziario. Il capo divisione non propose la sua visione verso l’alto molto bene, e il suo capo, che non era un grande sostenitore fin dall’inizio, alla fine lo licenziò.

“Mappe Strategiche” e matrici “Hoshin Kanri” sono strumenti per mostrare come il miglioramento dei processi deve essere guidato da risultati finanziari. Gli attori del  processo devono essere pronti a mostrare giorno al CEO o CFO i risulati, “ecco il denaro”.

3. Impegnare l’organizzazione finanza.

Le persone impiegate nell’area Finanza, non erano parte del team di miglioramento . Così facendo non si è stati in grado di spingere sulla articolazione vantaggi reali e misurabili passando le responsabilità alle persone direttamente interessate

La misurazione della performance (che di solito è gestito dalla finanza) è uno dei quattro processi di gestione fondamentale per il successo del programma di miglioramento. Un modo per attivare la funzione finanza, in quanto praticata da GE e altri discepoli di Six Sigma, è quello di costruire un sistema di tracciamento dei benefici finanziari di ogni progetto di miglioramento. Il sistema deve essere rivisto e convalidato dalla finanza.

Domanda: Hai visto i casi di fallimento ci sono nei programmi di miglioramento? Quali sono stati gli errori principali che hanno causato loro di fallire?”


Nella mia ormai decennale esperienza, vi posso garantire che se la spinta di qualsiasi attività di miglioramento non arriva dall’alto, e le persone non credono in ciò che stanno facendo, ma lo fanno solo perchè “gli è stato detto di fare così”, qualsiasi progetto non avrà lunga vita; qualche risultato verrà raccolto sicuramente, ma entro breve tempo tutto tornerà come all’origine

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