I vostri collaboratori sanno il massimo?

10 febbraio 2012 § Lascia un commento

Vi lascio a questa interessante lettura che esplica chiaramente quanti si pensi all’oggi e ai problemi di tutti i giorni e non all’evolversi delle situazioni.
Inoltre, le interviste fatte ai diversi CEO, dimostrano quanto non sia reale quanto dicono, altrimenti non esisterebbe la consulenza e il coaching, cosa che in questo momento si sta evolvendo in maniera forte.

At the World Economic Forum last week, I attended a small dinner that included eight Nobel Prize winners. What a privilege in itself.

The question the Laureates were asked to address was “What do you see as the world’s biggest challenges?” They facilitated conversations at each table, and at the end, each of them reported out.

Their suggestions included overpopulation, unemployment, the environment, and inequality. Each of the Nobel winners was eloquent and wise about these issues, but the reality is that the challenges are familiar, and they’re getting worse, not better. The common denominator among all of them is that they are problems created by humans. So why can’t we humans solve them?

The most basic answer is that we don’t make a connection between our current behavior and its future consequences. As Muhammad Yunus, the Bagladeshi economist, put it, “Leaders don’t have time for the future because they’re too busy with the present.”

The more primitive parts of our brain conspire against our thinking about the future. Our amygdala is designed to be hyper alert to signs of threat, but only immediate threat. At the same time, we’re powerfully pulled to immediate gratification, even if it’s undermining our own long-term well-being.

As the wonderfully gentle and self-effacing astrophysicist and two-time Nobel Prize winner Saul Perlmutter put it, “We’re limited by being human. We want results fast, and we discount the future.”

Consider, for example how this applies to companies and their employees. The factual arguments for investing in employee well-being — so that people can bring more of themselves to work every day — are now overwhelming.

A meta-analysis of existing research, conducted by three Harvard researchers, found that the savings from wellness programs in organizations averages $3.27 for every dollar spent. That’s true even though the quality and depth of many such programs is still very limited.

At one point during a Davos session last week, I asked more than a half dozen CEOs at a discussion I was leading, “Do you believe that your employees perform better if they’re happier and healthier? The unsurprising and unanimous answer was “Yes.” Then I asked the CEOs, “If that’s the case, how much time, energy and money do you invest in insuring that your employees are healthier and happier?” Nearly all of them agreed the answer was very little.

The value of investing money and time in taking care of employees, rather than simply trying to get more out of them, can seem hard to measure. Also, because it doesn’t produce instant results, it may seem at odds with the urgent aim of getting more done, faster, right now.

When we’re run by the more primitive parts of our brain — and we are far more often than we recognize — we become myopically short-term in our perspective.

So what’s the antidote? It’s to rely more on our pre-frontal cortex, which allows humans alone to imagine the future consequences of our actions. Too often, instead, we use our pre-frontal cortex after the fact, to rationalize and minimize our short-term and ultimately self-defeating behaviors.

We don’t lack for potential solutions to our problems so much as we do the willingness to intelligently sacrifice in the short term, in the service of generating more value in the long term.

To do that, we need to learn to better regulate our emotions, which begins with gaining more control of our attention. That’s the next great evolutionary leap, and it’s on the horizon.

The most interesting conversations I had at Davos were with two neuroscientists — Richard Davidson of the University of Wisconsin and Tania Singer of the Max Planck Institute — and one of their experimental subjects, the French Buddhist monk Matthieu Ricard.

Through their research, both Davidson and Singer have demonstrated that our brains have extraordinary plasticity. It’s possible, they’ve found, for human beings to systematically train the regulation of negative emotion and to increase our capacity for calm reflectiveness in the face of high stress. MRI scans can measure, for instance, brain activity associated with empathy and compassion — and people can cultivate those attributes through deliberate practice. Mathieu Richard, who runs 110 humanitarian programs around the world, has done precisely that.

Our own work at The Energy Project focuses on helping individuals and organizations institute highly specific rituals — behaviors and practices that eventually become automatic and serve sustainable well-being and effectiveness.

We can learn to be far more conscious and intentional in our behavior, and less self-centered and short-term in our perspective. Doing so requires deliberate practice.


Rovinare i migliori talenti – prendiamo spunto per migliorare le nostre aziende –

2 febbraio 2012 § Lascia un commento

Perchè le aziende anche quando hanno degli ottimi talenti non sanno valutarli o rivalutarli, e quindi nel tempo tendono a perderli?

inoltre i punti sotto indicati possono essere utili per effettuare un check Aziendale

Buona lettura, attendo commenti

Top Ten Reasons Why Large Companies Fail To Keep Their Best Talent

Whether it’s a high-profile tech company like Yahoo!, or a more established conglomerate like GE or Home Depot, large companies have a hard time keeping their best and brightest in house. Recently, GigaOM discussed the troubles at Yahoo! with a flat stock price, vested options for some of their best people, and the apparent free flow of VC dollars luring away some of their best people to do the start-up thing again.

Yet, Yahoo!, GE, Home Depot, and other large established companies have a tremendous advantage in retaining their top talent and don’t. I’ve seen the good and the bad things that large companies do in relation to talent management. Here’s my Top Ten list of what large companies do to lose their top talent :

  1. Big Company Bureaucracy. This is probably the #1 reason we hear after the fact from disenchanted employees. However, it’s usually a reason that masks the real reason. No one likes rules that make no sense. But, when top talent is complaining along these lines, it’s usually a sign that they didn’t feel as if they had a say in these rules. They were simply told to follow along and get with the program. No voice in the process and really talented people say “check please.”
  2. Failing to Find a Project for the Talent that Ignites Their Passion. Big companies have many moving parts — by definition. Therefore, they usually don’t have people going around to their best and brightest asking them if they’re enjoying their current projects or if they want to work on something new that they’re really interested in which would help the company. HR people are usually too busy keeping up with other things to get into this. The bosses are also usually tapped out on time and this becomes a “nice to have” rather than “must have” conversation. However, unless you see it as a “must have,” say adios to some of your best people. Top talent isn’t driven by money and power, but by the opportunity to be a part of something huge, that will change the world, and for which they are really passionate. Big companies usually never spend the time to figure this out with those people.
  3. Poor Annual Performance Reviews. You would be amazed at how many companies do not do a very effective job at annual performance reviews. Or, if they have them, they are rushed through, with a form quickly filled out and sent off to HR, and back to real work. The impression this leaves with the employee is that my boss — and, therefore, the company — isn’t really interested in my long-term future here. If you’re talented enough, why stay? This one leads into #4….
  4. No Discussion around Career Development. Here’s a secret for most bosses: most employees don’t know what they’ll be doing in 5 years. In our experience, about less than 5% of people could tell you if you asked. However, everyone wants to have a discussion with you about their future. Most bosses never engage with their employees about where they want to go in their careers — even the top talent. This represents a huge opportunity for you and your organization if you do bring it up. Our best clients have separate annual discussions with their employees — apart from their annual or bi-annual performance review meetings — to discuss succession planning or career development. If your best people know that you think there’s a path for them going forward, they’ll be more likely to hang around.
  5. Shifting Whims/Strategic Priorities. I applaud companies trying to build an incubator or “brickhouse” around their talent, by giving them new exciting projects to work on. The challenge for most organizations is not setting up a strategic priority, like establishing an incubator, but sticking with it a year or two from now. Top talent hates to be “jerked around.” If you commit to a project that they will be heading up, you’ve got to give them enough opportunity to deliver what they’ve promised.
  6. Lack of Accountability and/or telling them how to do their Jobs. Although you can’t “jerk around” top talent, it’s a mistake to treat top talent leading a project as “untouchable.” We’re not saying that you need to get into anyone’s business or telling them what to do. However, top talent demands accountability from others and doesn’t mind being held accountable for their projects. Therefore, have regular touch points with your best people as they work through their projects. They’ll appreciate your insights/observations/suggestions — as long as they don’t spillover into preaching.
  7. Top Talent likes other Top Talent. What are the rest of the people around your top talent like? Many organizations keep some people on the payroll that rationally shouldn’t be there. You’ll get a litany of rationales explaining why when you ask. “It’s too hard to find a replacement for him/her….” “Now’s not the time….” However, doing exit interviews with the best people leaving big companies you often hear how they were turned off by some of their former “team mates.” If you want to keep your best people, make sure they’re surrounded by other great people.
  8. The Missing Vision Thing. This might sound obvious, but is the future of your organization exciting? What strategy are you executing? What is the vision you want this talented person to fulfill? Did they have a say/input into this vision? If the answer is no, there’s work to do — and fast.
  9. Lack of Open-Mindedness. The best people want to share their ideas and have them listened to. However, a lot of companies have a vision/strategy which they are trying to execute against — and, often find opposing voices to this strategy as an annoyance and a sign that someone’s not a “team player.” If all the best people are leaving and disagreeing with the strategy, you’re left with a bunch of “yes” people saying the same things to each other. You’ve got to be able to listen to others’ points of view — always incorporating the best parts of these new suggestions.
  10. Who’s the Boss? If a few people have recently quit at your company who report to the same boss, it’s likely not a coincidence. We’ll often get asked to come in and “fix” someone who’s a great sales person, engineer, or is a founder, but who is driving everyone around them “nuts.” We can try, but unfortunately, executive coaching usually only works 33% of the time in these cases. You’re better off trying to find another spot for them in the organization — or, at the very least, not overseeing your high-potential talent that you want to keep.

It’s never a one-way street. Top talent has to assume some responsibility as much as the organization. However, with the scarcity of talent — which will only increase in the next 5 years — Smart Organizations are ones who get out in front of these ten things, rather than wait for their people to come to them, asking to implement this list.

Cina Vantaggio di flessibilità non solo di costo

25 gennaio 2012 § Lascia un commento

Chi parla di un solo vantaggio di costo per la China, forse non ha ben chiara la visione di quanto realmente accade, e questo si lega in maniera importante alle temute e tanto discusse liberalizzazioni.

La flessibilità, la disponibilità, la prontezza di risposta al mercato sono elementi fondamentali e oramai imprescindibili per un azienda che vuole ritenersi competitiva, il solo costo non è sempre sufficiente.

Di seguito un articolo del New York Times, che ci aiuta a capire, cosa sono in grado di fare i Cinesi per lavorare.

Prima di leggere vi faccio alcune domande:

– In Italia siamo essere tutti sufficientemente flessibili?

– Perchè fa tanta paura la liberalizzazione soprattutto a tutti gli Italiani?

Buona lettura

An article in the New York Times explains the reason why manufacturing the iPhone in United States will likely never happen 1:

Apple executives say that going overseas, at this point, is their only option. One former executive described how the company relied upon a Chinese factory to revamp iPhone manufacturing just weeks before the device was due on shelves. Apple had redesigned the iPhone’s screen at the last minute, forcing an assembly line overhaul. New screens began arriving at the plant near midnight.

A foreman immediately roused 8,000 workers inside the company’s dormitories, according to the executive. Each employee was given a biscuit and a cup of tea, guided to a workstation and within half an hour started a 12-hour shift fitting glass screens into beveled frames. Within 96 hours, the plant was producing over 10,000 iPhones a day.

“The speed and flexibility is breathtaking,” the executive said. “There’s no American plant that can match that.”

The article goes on and explains that it is flexibility and NOT cost that makes China so competitive. With added commentary that the Middle Income in America will continued to get squeezed and eventually disappear, the article is overall very unoptomistic on the prospects of America being able to compete with China. Indeed, the article claims that flexibility of that type is unheard of and virtually impossible in America.

I don’t know about you, but I’m glad that this type of Taylorism and inhumane treatment of people is not allowed via government legislation. True, whenever the government steps in, lead time increases and costs also increase, but sometimes the price for liberty requires added precautions and boundaries that keep people from treating others inhumanely. Freedom has bounds.

In general, there are two things wrong with the New York Times article:

It is celebrating slavery. By claiming that flexibility will, in its current state and in the end, beat out America, the article is inadvertently celebrating slavery. If the price of flexibility for a company like Apple means that people work 14 hours and $17 a day and are woken up in the middle of the night and given a biscuit and tea to then work some more because of a last minute design change from Apple, then China wins on flexibility.
Their definition of “flexibility” fails to acknowledge the power of Lean Manufacturing for last minute changes the article describes. In fact, lean manufacturing – properly applied and executed – shines in situations where there are last minute changes, provided the operation had Heijunka in place and was already operating on a single piece flow philosophy. But that approach doesn’t require people waking up in the middle of the night and slavery-like conditions. It requires a well-formed and designed operation built on the tenets of lean manufacturing.
Despite Apple’s Code of Conduct for suppliers, last minute design changes like the article describes will continue to “train” suppliers to treat their people badly. Indeed, Apple will continue to be demanding on the one hand, but making it almost impossible for suppliers to comply to its demands on the other.

Aspetti base per essere un CEO

26 ottobre 2011 § Lascia un commento

Al giorno d’oggi non vi sono periodi tranquilli, in cui si possa procedere con calma e prendere tempo, i leader di oggi sono presi dai continui cambiamenti esterni che richiedono cambiamenti interni al fine di poter rimanere in corsa; uno studio dimostra che la maggior parte delle aziende nate nel 1955 è sopravvissuta fino al 1990; dal 1990 al 2004 solo un terzo delle stesse è rimasta sul mercato, questo ci comprendere come il nostro Mondo è cambiato e come continua a cambiare

I leader di oggi devono guidare la loro nave in un mari dove le onde raggiungono i 40 piedi, oceani sempre meno tranquilli, tenendo sempre compatta la squadra, in modo da poter affrontare le difficoltà, mantenendo un supporto efficace e in grado di gestire lo stress.

Raccogliendo informazioni sul web e da diversi libri, sorgono importanti elementi di comunanza tra i diversi CEO presi in considerazione, ed è emerso che vi sono diversi  elementi distintivi, indipendentemente dal settore.

Per prima cosa, in tutti i leader presi in considerazione tutti hanno una forte capacità di gestione dello stress, e hanno una importante considerazione dei loro collaboratori, in quanto parte del sistema che li porterà a far crescere l’azienda

Per eseguire il loro meglio in un’atmosfera turbolenta di oggi, i leader devono possedere questa serie altamente inusuale di tre tratti che spesso sono in contrasto con il naturale comportamento umano. Questi attributi sono catalizzatori dei CEO migliori del mondo – e, insieme, si sommano a una nuova definizione di leadership:

Realistico ottimismo. I leader di questo in possessodi questa caratteristica hanno una grande fiducia senza però tramutarsi in auto-illusione o irrazionalità. Perseguano obiettivi audaci, che gli altri in genere vedono come impossibili, rimanendo allo stesso tempo consapevoli della portata delle sfide e delle difficoltà che attendono loro.
Sottomissione allo scopo. I leader con questa abilità vedono il loro obiettivo professionale in maniera così profonda che le loro vite vengono misurate in termini di valore rispetto a quanto contribuiscono a promuovere tale obiettivo. Per di più, devono perseguire un obiettivo professionale per trovare uno scopo per vivere. In sostanza, questo obiettivo è il loro padrone e la loro ragione d’essere. Non rimuginare sul loro scopo, perché la loro mente trova soddisfazione nella sua occupazione e con iln raggiungimento dell’obiettivo.

Trovare ordine nel caos. I leader in possesso di questa caratteristica assumeno problemi multidimensionali, e la loro capacità di fare chiarezza su dilemmi che gli altri non riescono ad affrontare rende prezioso il loro contributo.

Sulla base di quanto detto sopra nessuna organizzazione dovrebbe assumere o promuovere il lavoro di un leader se non in possesso della suite completa; un leader d’oggi deve avere questo tipo di caratteristiche.

La buona notizia è che queste tre funzioni possono essere apprese, e le persone possono cambiare. Con l’apprendimento di questi attributi, è possibile venirne a conoscenza e scegliere di costruirli in se stessi e questo può aiutare a tirare fuori il meglio si se nelle attività che si conducono.

Una vera leadership è ricorsiva: E ‘un processo continuo che inizia con un leader il quale trasferisce a tutte le persone le sue caratteristichesi; di fatto la ricerca ha dimostrato che i migliori leader lavorano con le persone che si spingono a cercare il loro potenziale mutuo massimo insieme, al fine di co-creare il loro successo.

Siamo tutti nati con il bisogno innato di trionfo, ma non è innata la consapevolezza delle necessità che ne derivano e da come. E’ il leader che deve creare un ambiente di lavoro in cui ogni dipendente può sperimentare la profonda soddisfazione di trionfare nel perseguimento di un obiettivo meritevole.

I leader hanno la responsabilità di aiutare la loro gente a girare  l’interruttore dell’impegno verso la realizzazione del loro potenziale come esseri umani. Quando i leader creano un contesto in cui le persone sono volte a realizzare le proprie potenzialità, vanno a creare così un circolo virtuoso che suscita nelle persone un senso di gratificazione, che permette di superare sfide importanti, alcune volte considerate impossibili.

Un leader in grado di creare una organizzazione che sfrutta la massimo sforzo e la resilienza di tutti i dipendenti, in un ambiente aziendale odierno di sempre crescente concorrenza, permetterà all’azienda di sopravvivere nel tempo.

Lo sapevate?

27 giugno 2011 § Lascia un commento

Vorrei condividere con Voi un filmato che fa riflettere in maniera importante su quanto la Nostra Era e il Mondo in cui viviamo stiamo esponenzialmente viaggiando ad una velocità a dir poco imbarazzante, ai limiti della “guidabilità” ( utilizzando un termine automobilistico)

Vi prego di guardare il filmato e tornate e qui per rispondere ad alcune domande

– Ma questa velocità sta creando valore per la nostra vita?

– Ci rendiamo conto il ritmo che il nostro Mondo ci sta imponendo?

– Per quanto saremo in grado di sostenere questo ritmo?

Pongo queste domande, partendo dal fatto, che io stesso mi rendo conto di vivere ad un ritmo a dir poco sostenuto ogni giorno, e quando mi fermo e mi giro indietro mi rendo conto che forse non era abbastanza e quindi continuo a correre sempre più veloce

Ne vale la pena?, la risposta è semplice, se ci fa stare bene, allora ne vale la pena, senza mai dimentarsi quali sono i valori importanti della Vita

30 cose di cui si ha bisogno e non

22 giugno 2011 § Lascia un commento

Avete la sensazione, come me, che lo tsunami della vita quotidiana, stiano diventando troppo le cose di cui non abbiamo bisogno, e non abbastanza di quelle che facciamo? Con la presente la mia prima serie di suggerimenti su come ridurre lo squilibrio:

Abbiamo bisogno di meno –  Abbiamo bisogno di più
Informazioni                                    Sapienza
Miliardari Frivoli                            Insegnanti Appassionati
Auto-promozione                            Auto-consapevolezza
Multitasking                                     Controllo della nostra attenzione
Disuguaglianza                                Equità
Zucchero                                           Proteine Lean
Azione                                               Riflessione
Super dimensioni                           Piccole dimensioni
Private jet                                         Treni ad alta velocità
Calcolo                                              Passione
Esperti                                              Studenti
Incolpare                                          Assunzione di responsabilità
Sentenza                                          Discernimento
Texting                                             Lettura
Rabbia                                             Empatia
Risultati                                           Profondità
Critiche costruttive                       Note di ringraziamento
Possesso                                          Significato
Giustizia                                          Fare la cosa giusta
Domande                                         Curiosità
Più ore                                              Più dormire
Lamentarsi                                       Gratitudine
Seduti                                                In movimento
Vendere                                            Autenticità
Cinismo                                            Realistico ottimismo
Autoindulgenza                              Autocontrollo
Velocità                                            Rinnovo
Email                                                Conversazioni
Vincere                                             Win-win
Immediata gratificazione             Sacrificio

Quando gli invincibili diventano “vincibili”

2 giugno 2011 § 1 Commento

Gary Wendt, amministratore delegato di GE Capital durante il suo periodo di massimo splendore, una volta disse che il segreto del suo continuo successo è stata la paura che la sua attività potrebbe cadere da un dirupo in qualsiasi momento. Senza la presenza della  paura, la roccia appare spesso e improvvisamente.

Recentemente abbiamo assistito alla caduta in disgrazia di un certo numero di aziende considerate “blue chip”. Parliamo di aziende come Johnson & Johnson, Toyota e Goldman Sachs le quali hanno subito imbarazzanti cadute, e quindi: come hanno potuto queste aziende best-in-class avere una così rapida caduta?

Prima di tutto, questo non è un fenomeno nuovo. Quasi ogni nota Azienda, ha attraversato almeno un momento di difficoltà, momenti di difficoltà improvvisa e imprevista. Ricordate la lotta di IBM per sopravvivere quando era in ritardo sul mercato dei personal computer di piccole dimensioni? O l’acquisto disastroso GE di Kidder Peabody? oppure il fallito tentativo di Motorola di costruire una rete satellitare a basso costo? Questi sono stati grandi aziende con una leadership di alto livello, i processi di gestione solida, e l’accesso ai migliori e più brillanti strateghi. Eppure inciampato comunque.

Peter Drucker ha detto una volta che la più grande maledizione di una società può avere è di venti anni di successi. E ‘vero. I gestori delle aziende di successo tendono a diventare compiacenti e anche arrogante, supponendo che i risultati passati continueranno e che le formule che prima funzionavano funzionerà in futuro.

Un’altra dinamica psicologica che contribuisce a vincibility improvviso è che i leader di business di successo di solito hanno un forte interesse a proteggere i loro attuali prodotti, clienti, e gli investimenti – e quindi può inconsciamente trascurare o evitare le tendenze o tecnologie che potrebbero minacciare quella base. Ecco perché alla fine degli anni C.K. Prahalad usato per suggerire che la strategia di una società dovrebbero essere sviluppate dal suo rookie di trenta anni, invece dei suoi veterani: La nuova guardia saranno più conferiti al futuro che al passato.

Anche come individui, ciascuno di noi è soggetto alle stesse dinamiche di aziende di successo. Se stiamo facendo bene, il nostro eccesso di fiducia può devolvere in compiacenza, pensando che il nostro futuro continueranno sulla stessa traiettoria nostro passato. E quando questo accade, esita ad avventurarsi in nuovi territori, di apprendere nuove competenze, per sviluppare nuove relazioni. Restiamo con quello che sappiamo ha lavorato, assumendo che le nostre carriere sono sicuro.

Oggi viviamo in un mondo in cui quel senso di sicurezza può scomparire in un battito cardiaco – se la vostra azienda cade dalla rupe, o apporta modifiche significative al fine di evitare la scogliera. Come un investimento per persone fisiche, la performance passata non è garanzia di successo futuro. Quindi, per tenere in guardia, porsi queste domande:

Cosa fareste se il vostro lavoro è stato improvvisamente eliminato, in outsourcing o spostato?
Come si sta preparando te oggi di competere in un’economia globale di domani?
Come posso riapplicare le mie competenze ad altri settori se il mio settore non ha più opportunità?
Potrebbe non essere necessario rispondere a questo tipo di domande oggi. Ma è meglio affrontarle subito – invece il momento in cui stai cadendo dalla scogliera.

Avete sperimentato un cambiamento inaspettato e rapido nel tuo sicurezza del lavoro? Che cosa hai fatto – e che la preparazione suggerireste per gli altri?

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