Dell case, Lean production

16 aprile 2013 § Lascia un commento

La Dell è un’azienda statunitense, tra le più importanti al mondo nella produzione di personal computer e di sistemi informatici.
Essa impiega circa 69.700 dipendenti in tutto il mondo per un fatturato totale di oltre 63 miliardi di dollari.

Nel video viene illustrata sia con modelli grafici sia con filmati l’organizzazione in uno stabilimento della Dell inc a partire dall’arrivo dei componenti (e l’applicazione del JIT) alla spedizione del prodotto finito.

Stay tuned

Lean thinking in Politica

11 settembre 2012 § 2 commenti

Vorrei riprorre un vecchi articolo, che ritengo sempre attuale…

 

In questi giorni non si fa altro che parlare di riduzione dei costi, tagli, aumento delle tasse da parte dei Governi

Ma nessuno ha mai pensato ad applicare il Lean thinking al nostro Governo ( e non solo in Italia ), penso che per coloro che hanno avuto la possibilità di vivere esperienze di miglioramento in azienda,  sia facile comprendere quali risultati si potrebbero ottenere.

Ad esempio, abbiamo il Ministro della Semplificazione, ma mi piacerebbe sapere che tipo di strumento adotti; potremmo suggerire la Value stream Mapping, in modo da comprendere tutto il processo nella sua complessità.

Immaginate che divertimento potrebbe essere fare 5S al Governo, quanto potremmo ridurre, e perchè non applicare il TPM agli automezzi del governo (e anche a quelli delle forze dell’ordine che non hanno mai i soldi per ripararli), oppure applicare l’HOSHIN KANRI per pianificare una strategia di lungo periodo…

Ho scritto solamente alcuni esempi, ma credo che persone come me e quelli del mio team, che viviamo ogni giorno realtà che hanno voglia di migliorare e crescere abbattendo ogni forma di spreco, possano comprendere che attraverso l’applicazione di alcuni semplici strumenti, e il buon senso, potremmo risanare il nostro paese senza infliggere “mazzate” a tutti i contribuenti avendo dati chiari precisi.

Perchè non farlo, saremmo il primo governo al Mondo ad utilizzare questo sistema…BASTA AVERE CORAGGIO

Invito i nostri Governanti a pensarci bene…

(speriamo che la selezione del team non venga fatta attraverso conoscenze ma per meriti sul campo….oopppsss cattiveria)

Nike riduce il lead times attraverso la lean manufacturing

11 giugno 2012 § Lascia un commento

Anche la Nike è stata coinvolta nel circolo “vizioso” della LEAN, e a quanto pare con ottimi risultati…ma non c’è da stupirsi, giusto??- non sono i primi e non saranno gli ultimi, ma vi possiamo confermare in prima persona, in quanto abbiamo già sviluppato attività di questo tipo che sono risultati che si possono ottenere

Nike has reaped the benefits of moving to ‘lean’ manufacturing with shorter lead times and fewer product defects in its supply chain.

 

The sportswear brand’s FY10/11 Sustainable Business Performance Summary, explained by adopting a lean approach – which it described as ‘better manufacturing’ that reduced wasted materials and time – the company’s supply chain has operated more efficiently. The report explained the company had worked to eliminate waste, lost time and lost material from its processes as part of its sustainability agenda.

 

The report said contracted factories which adopted the lean approach showed defect rates 50 per cent lower than those that didn’t. It also revealed delivery lead times from lean factories were, on average, 40 per cent quicker. Productivity increases of 10 to 20 per cent and a reduction in the time taken to introduce a new model by 30 per cent were also reported from lean factories.

 

Mark Parker, CEO and President at Nike, said in a statement: “Sustainability at Nike means being laser-focused on evolving our business model to deliver profitable growth while leveraging the efficiencies of lean manufacturing, minimizing our environmental impact and using the tools available to us to bring about positive change across out entire supply chain.”

 

During the year, the company collaborated with a number of NGOs and fellow manufacturers on initiatives and projects relating to sustainability. This included working with the Fair Labor Association to create key performance indicators on labour and sustainable sourcing and launching the Sustainable Apparel Coalition with the US Environmental Protection Agency and other footwear brands, retailers and manufacturers

 

Estratto da NEWS SM 100 Daily news by email

 

Riprendiamo dai Basics LEAN

20 febbraio 2012 § Lascia un commento

Un breve ma riassuntivo articolo sui basics LEAN ORGANIZATION, LEAN PRODUCTION

 

ORA NON CAPISCO…PERCHE’ SONO MOLTO SCETTICI SULL’APPLICAZIONE DEL METODO??

 

Shorter delivery time

Flow in the production reduces the production lead time (throughput time) and thereby the customer service is dramatically improved.

Improved delivery service
When implementing lean pull (order based production) the delivery service becomes more stable. With pull order confirmations are based on stable and fast flow – and not on inventory based forecasts.

Increased capacity
When using OEE to measure the loss factors on bottlenecks, it is possible to increase the utilization on bottlenecks dramatically. In this way the total capacity is increased.

Increased productivity
The productivity will increase when the waste in the production is reduced. Nobody has to run faster as the increase in productivity is based on adding more value per man hour.

Improved quality
With flow the time it takes to detect an error is reduced dramatically compared with the time it takes to run large batches. Errors are detected much faster = less scrap and rework. At the same time flow reduces transportation and handling costs.

Reduced inventory
The inventory is reduced dramatically when using flow and pull (including Kanban). Also reduced changeover times when using SMED, reduce both batch sizes and the number of goods in process.

Increased flexibility
With reduced inventory, shorter throughput time and faster changeovers the flexibility to customers is dramatically improved.

Improved safety level
With less transportation and handling, fewer boxes and pallets and an improved system and order (5S), the safety level is improved.

Improved ergonomics
Ergonomics are improved because of better organized work places and shorter distances when reaching for parts etc. Flow also reduces the number of necessary lifts. Lean reduces a lot of handling and the time operators normally use to search for parts. These activities are to some extend healthy. Therefore it is important that the employees rotate between work places when working with Lean.

Visual control
Lean creates visibility when it comes to problem solving, planning, flow, work places etc.
A very important principle in Lean is to “measure online”. This means than any corrective actions can start before it is too late.

Increased job satisfaction
When Lean manufacturing is implemented with success it increases the job satisfaction because the employees are now involved in planning, problem solving and the way their work places are organized.

Continuous improvements
Companies without continuous improvements are constantly losing ground to competitors.
A key element in Lean is to create a culture of continuous improvements.

LEAN HEALTHCARE – iniziamo in Italia

6 febbraio 2012 § Lascia un commento

Su questo argomento ci tengo ad evidenziare i risultati ottenuti in USA, in struttura ospedaliera, dove è stata introdotta la LEAN ORGANIZATION.

La nostra esperienza Internazionale, derivante da una JV con un gruppo Americano specializzato in LEAN HEALTHCARE, ci permette ci confermare che quanto indicato è assolutamente reale, e fattibile, confermato da qualche raro caso in Italia, che può sostenere questa tesi. (i progetti sono però stati sviluppati solo in ambiti ristretti).

Ogni qualvolta entro in un Ospedale Italiano, guardandomi intorno possono osservare sprechi continui, dispersioni, tempi di attraversamento “biblici”, dovuti fondamentalmente ad una mancanza di cultura rivolta “al fare meglio”.

Quante volte, quante cose potremmo svolgere in maniera migliore e con spesso la metà della fatica?, ve lo siete mai chiesti?quali risultati potremmo ottenere guardando dalla stessa parte e con un processo chiaro e condiviso?

Credo che l’Italia, con le sue persone, tanto creative, quanto (concedetemi) indisciplinate, potrebbe essere la migliore nel panorama quanto meno “europeo” a livello di crescita e miglioramento continuo.

Ribadisco che la nostra esperienza sostiene che la Sanità in Italia potrebbe fare grandi miglioramenti ed essere Guida a livello Internazionale, basta volerlo

BUONA LETTURA

Over on the Hospitals and Health Networks site, I read this great article about the Denver Health organization’s incredible benefits resulting from its six-year Lean journey. Patricia A. Gabow, CEO of the Denver Health and Hospital Authority, believes the $135 million financial benefit since 2006 is a result of the adoption of Lean management techniques. In addition, in 2011, the hospital evidently saw “$46 million in financial benefits from Lean projects.”

Other than the amazing benefits discussed in the article, I found this detail quite interesting: “There are 16 value streams and an organized method for picking improvement projects. Some are short term, others extend over multiple years, such as revenue cycle, the OR and community health. Each value stream has an executive sponsor and a steering committee that meets monthly. Gabow reviews metrics for all of the value streams and rapid-improvement events every month.”

What do readers working in the healthcare industry think of this format for value stream maps? Are your maps used in the same fashion?

After winning the coveted Shingo Prize for Operational Excellence (the first healthcare organization to achieve this feat) , Denver Health now offers its own Lean Academy.

Takt Time

12 gennaio 2012 § Lascia un commento

Sono a sottoporvi una breve ma corretta spiegazione di cosa sia il Takt Time; per gli appassionati di Lean Organization un argomento che si tratta continuamente ma a cui pochi sanno dare una corretta spiegazione.

Ma voi, come definire la richiesta dei vostri Clienti/Mercato??

Per adesso vediamo con quale ritmo dobbiamo rispondere

Takt time can be defined as the maximum time allowed to produce a product in order to meet demand. Here’s the lowdown on how you can apply it.

It is derived from the German word taktzeit which translates to clock cycle. The pace of production flow would then be set based on this takt time. Product flow is expected to fall within a pace that is less than or equal to the takt time. In a lean manufacturing environment, the pace time is set equal to the takt time. A similar but alternative definition can be found here
How is Takt Time established?

What is Takt Time?
The customers buying rate establishes Takt Time. It’s the rate at which the customer buys your product. It is calculated as the net available production time (the amount of time available for work to be done. This excludes break times and any expected stoppage time) divided by customer demand. It provides the heartbeat of a lean production system.

Improving Takt Time

Takt time isn’t “improved.” Cycle time is improved. Takt time is the amount of time “allowed” to complete a work sequence. Cycle time is what is “required” to complete a work sequence. We can reduce the Cycle Time and the content of the work involved in that Cycle, such as reducing or eliminating waste and non-value added steps, thereby influencing the Takt Time, or overall beat of the line. Specifically, we can do the following:
Reduce Variation
Reduce Idle Time
Reduce set-up time
Reduce or eliminate waste
Better manage constraints

Eventi Kaizen in Italia

10 gennaio 2012 § Lascia un commento

In questo post vorrei sottolineare alcune differenze che distinguono l’approcio Lean in Italia rispetto al resto del Mondo..parliamo di un evento Kaizen

Come si sviluppa in genere un evento Kaizen?

Si parla di frequente di settiamana Kaizen quindi 5 giorni di lavoro nella stessa area al fine di poter raggiungere il risultato.

Ma ora ditemi, chi di voi è in grado di tenere 4-8 persone per 5 giorni sullo stesso obiettivo, senza che gli stessi vengano contatti per procedere con altre attività?

La dimensione media delle aziende in Italia è al di sotto delle 15 persone, quindi ci troviamo di fronte ad aziende dove ogni componente è fondamentale per il prosequio delle attività e nessuno può permettersi di staccarsi per più di 1 giorno a volte già 4 ore diventano un miracolo…

Ma faccio una domanda: servono davvero 5 giorni per raggiungere un obiettivo?

Per quanto riguarda la mia esperienza vi posso garantire che una giornata ben organizzata con idee chiare e un team di persone disponibili può fare grandi cose in brevissimo tempo, BASTA VOLERLO!!!

il nostro lavoro è ridurre gli sprechi, quindi siamo certi che 5 giorni di Kaizen non siano uno spreco??!!

Dove sono?

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