3 problemi per i quali parlare non aiuta a risolvere

4 agosto 2014 § Lascia un commento

 

 

 

Quante volta si parla si parla si parla, ma non si arriva da nessuna parte; oppure quante volte andiamo ad intaccare le emozioni delle persone senza però portare risultati.

in questo articolo tratto dalla HBR andiamo a vedere cosa accade.

talk
Constructive conversations are a vital part of any leader’s job description. But the importance of conversation and communication as a leadership skill is something that can often go unexamined. There is now extensive evidence that shows there is a time and place for conversation — and that any leader or aspiring leader would likely benefit from a more serious consideration of the pitfalls of some types of dialogue.  Critically, the nuances that lie within and around conversations are often as important as the conversations themselves.

Let’s look at three situations in which conversations, per se, may not be the answer to effective leadership:
“All talk and no action”:

Conversations may create the illusion that something is being done or that one is progressing when all that is being done is communication without the necessary action. This is something we all have experienced and struggle with at work — unaware that there is scientific evidence that helps explain what leaders can do. As early as 2004, Margaret Archer, a well-respected researcher, explored the concept of how one’s actions are impacted by one’s “reflexive” nature. She defined three types of reflexives: “communicative reflexives” are those who require others to complete their internal conversations to enable successful performance; “autonomous reflexives” do the opposite — they shut themselves off from others in the completion of their internal conversations and are much more strategic; and “meta reflexives” are those who use strongly held values to guide their reflexivity. Archer concluded that when you depend on others to help you complete your conversations, you are more likely to remain unmoved within the organizational hierarchy whereas those who rely on their own internal conversations move upward and meta reflexives move laterally within organizations.
While no one style is likely to be exclusively present in any person, this study points to the value of moving in and out of conversation. Specifically, conversation draws our attention outward and creates a feeling of movement, but is often ineffective unless one takes time to translate this experience into an insight and inner conversation that moves one upward within an organization, or when one wants to encourage others to advance as well.

Heightened emotional sensitivity:

Although conversations that progress exclusively through mutual understanding and emotional connection can be helpful when forming teams, they can also be very destructive in negotiations particularly. We may be in trouble if all we do is “feel” what another person is saying in order to understand them. A prior series of studies has demonstrated that this type of emotional sensitivity can, in fact, be detrimental to to the outcome of a discussion at the bargaining table. Instead, another form of empathy, cognitive empathy, may be more useful in discovering hidden agreements within the negotiation. This kind of conversation requires using one’s head as well as one’s heart when negotiating. Often, we are content to simply demonstrate that we understand how another person feels, but this is not enough. It pays, in the context of a negotiation, to actually view things from the other person’s point of view so that one can escape one’s own biases.
“Delusional” consensus:

Conversations are also often held in order to achieve consensus, but consensus on its own does not imply effective leadership. Humans as a group are prone to multiple illusions, distortions and psychological traps, and having a consensus about these may lead to mass delusion rather than actually effective leadership. One need not even go as far as Hitler or apartheid to make this point. We are all prone to falling into psychological traps, and if we were all prone to these cognitive biases, we might have consensus but be completely wrong.
So what can we do if we are subject to these situations? First, Archer’s research would suggest that all conversation should be followed by internal reflection (see “autonomous reflexives” above) to avoid stagnation. Feed conversational data to yourself consciously and allow your own brain to process this deeply. Secondly, the studies on cognitive empathy suggest that we should not get carried away by sharing emotions during negotiations, but also share points of view. And the fact that we may all fall into psychological traps suggests that decisions need to transcend consensus and may need to be implemented as “best guess” alternatives.
These studies suggest that being an effective leader requires being conversational as well as internal; using your head and your heart; and at times, acting against the consensus of the group. The next time you’re drawn into a conversation, see if you find yourself falling into any of these traps.

8D, viste da un altro punto vista

21 dicembre 2011 § Lascia un commento

Prendendo spunto da un articolo tratto learnsigma, ci tengo ad evidenziare 8 punti , indipendentemente dalla filosofia o metodo che dir si voglia che sta alla base, ritengo che i punti sotto indicati diamo una chiara visione di come si debbono affrontare i problemi e successivamente risolverli.
Non e’ mai facile affrontare i problemi e risolverli senza avere un sistema affidabile e facile da applicare, ma attraverso 8 semplici passi possiamo andare oltre; ma voi ci credete?!, sapete sempre come affrontare i problemi?!
Buona lettura

Use Team Approach: Establish a small group of people with the knowledge, time, authority and skill to solve the problem and implement corrective actions. The group must select a team leader.

Describe the Problem: Describe the problem in measurable terms. Specify the internal or external customer problem by describing it in specific terms.

Implement and Verify Short-Term Corrective Actions:
Define and implement those intermediate actions that will protect the customer from the problem until permanent corrective action is implemented. Verify with data the effectiveness of these actions.

Define and Verify Root Causes: Identify all potential causes which could explain why the problem occurred. Test each potential cause against the problem description and data. Identify alternative corrective actions to eliminate root cause.

Verify Corrective Actions:
Confirm that the selected corrective actions will resolve the problem for the customer and will not cause undesirable side effects. Define other actions, if necessary, based on potential severity of problem.

Implement Permanent Corrective Actions:
Define and implement the permanent corrective actions needed. Choose on-going controls to insure the root cause is eliminated. Once in production, monitor the long-term effects and implement additional controls as necessary.

Prevent Recurrence: Modify specifications, update training, reviewwork flow, improve practices and procedures to prevent recurrence of this and all similar problems.

Congratulate Your Team: Recognize the collective efforts of your team. Publicize your achievement. Share your knowledge and learning.

La lean organization, buon senso, comunicazione e “gioco di squadra”

4 agosto 2011 § Lascia un commento

Prima di andare in Vacanza, vorrei lasciare con un breve inciso sulla Lean di cui tutti parlano e discutono…di seguito poche parole per descriverla..

Solo perché la lean production è nata quasi 100 anni fa (si dice addirittura ai tempi dell’antica Venezia) non significa che sia meno rilevante nel mondo del business moderno. Questa strategia è ancora ampiamente studiata e ampiamente ricercata da aziende e industrie di tutto il mondo.

L’obiettivo è di procedere diritti verso l’obiettivo: ridurre la quantità di spreco per aumentare la produzione e il profitto. Tuttavia, questa strategia deve essere guidata dal personale dell’azienda. Perché questo accada, le persone devono possedere l’orgoglio nel loro lavoro e devono essere incoraggiati a parlare dei problemi che stanno incontrando; La comunicazione è fondamentale per l’ambiente di lavoro, permette di affrontare questioni dal basso verso l’alto in tempi ridotti.

Ogni singola attività può beneficiare di questo approccio, perché lo scopo è quello di eliminare completamente lo spreco. Spreco non significa spazzatura, ma bensi eliminare gli sprechi presenti nel processo produttivo o meglio organizzare gli spazi di lavoro al fine di raggiungere un elevata efficienza produttiva, rispettando i criteri di qualità. Per un’azienda, lo spreco può costare un sacco di soldi e può causare i tempi di fermo. Con un flusso di produzione migliore, un maggiore livello di output si raggiungeranno profitti importanti.

In teoria, l’idea di inclinazione è relativamente facile da afferrare. Ma i passi che devono essere prese per la sua attuazione richiede una grande quantità di coerenza, altrimenti non funzionerà. È molto importante che i dipendenti si sentono responsabilizzati e orgoglioso del lavoro che svolgono. I dipendenti con un alto livello di soddisfazione nel lavoro offrirà più uscita.

La chiave è quella di garantire che l’attività non torni ai suoi vecchi metodi di produzione e ciò può essere ottenuto attraverso revisioni periodiche del flusso di produzione. Eventuali problemi devono essere affrontati immediatamente e immediatamente devono essere risolti. Questo ci permetterà di arrivare ai più alti livelli di produzione, con meno spreco e maggiore reddito.

Il percorso non è e non sarà facile, non avrà mai un termine, una volta arrivati alla meta, troverete altre possibilità di crescita..

Buone Vacanze a tutti

la Risposta Giusta non è spesso Immediata

14 luglio 2011 § Lascia un commento

Pochi mesi fa, un mio ex cliente mi ha chiamato in preda al panico: Il suo CFO avrebbe voluto avviare diversi progetti di semplificazione di processo immediatamente e aveva bisogno di una proposta di revisione con lui il giorno dopo.

Immediatamente insieme a collega abbiamo lasciato tutto e siamo corsi per soddisfare la sua richiesta: Abbiamo messo insieme una serie di punti di discussione e di materiale che poteva utilizzato quella sera. Il giorno successivo abbiamo individuato le risorse della nostra società che avrebbero potuto aiutare il nostro cliente, partendo dal presupposto che questo lavoro sarebbe dovuto iniziare subito. Abbiamo quindi  aspettato di sentire dal nostro cliente circa i prossimi passi ma la cosa strana che abbiamo continuato ad aspettare; nonostante i ripetuti tentativi di contatto, nessuna informazione

Non so voi, ma io vedo questo fenomeno sempre più in questo periodo: tutto è ritratto come urgente e richiede una risposta immediata, come se vivessimo in uno stato di costante emergenza, non è solo nei confronti di clienti esterni  ma anche all’interno delle nostre aziende. Molte delle persone che lavorano in funzioni di staff quali IT, Risorse Umane, Legale e delle finanze sono sotto assedio da un flusso costante di richieste urgenti dai loro soci d’affari interni.  All’interno delle Aziende troviamo persone che lavorano a tempo pieno a compilare moduli e soddisfare le richieste più disparate, senza valutarne la reale necessità o ancor più l’apporto di valore, eseguono in quanto “inderogabilmente urgenti”

In realtà, quando tutto è etichettato come “urgente”, nulla lo è realmente. Osservando intorno a noi (includo anche me stesso in questa categoria) notiamo che vi sono persone che vivono in completa simbiosi con i loro smartphone, dando così una disponibilità 24 / 7, in qualsiasi parte del mondo a chiunque di contattarli coscienti del fatto che io messaggio verrà ricevuto e letto, in un certo senso, la tecnologia ci ha trasformati in una sorta di “drogati della reperibilità”.

Uno degli aspetti più difficili di questo particolare momento culturale è capire come rispondere in modo adeguato ai clienti (sia interni che esterni).Da un lato, sappiamo che i nostri clienti si aspettano una risposta che generi valore,dall’altra parte non hanno bisogno di una risposta immediata; questo genera importanti aspettative da parte dei clienti ma allo stesso tempo potrebbe non dare i risultati voluti.

Anche se non c’è una risposta facile a questo dilemma, ecco alcune idee da tenere a mente:

Non dare per scontato che “urgente” significa “immediatamente”. Esplorare con il cliente ciò che sta realmente cercando di realizzare e quando è effettivamente necessario, a  volte il senso di urgenza è solo un modo di trasmettere l’importanza di una persona e la potenza, o anche un riflesso della sua ansietà.Nel personale caso descritto all’inizio di questo post, il mio cliente era probabilmente preoccupato per il suo incontro con il CFO e non voleva andare a mani vuote. Dandole un articolo o due da condividere con il CFO avrebbe potuto essere sufficiente, e avrebbe avuto la stessa opportunità di scoprire dove razionalizzazione il processo creando una scala di priorità.

Cercare di distinguere tra una crisi urgente e una richiesta urgente. Ci sono momenti in cui i clienti hanno problemi che devono essere risolti subito, “gettarsi”  immediatamente nell’attività è la cosa giusta da fare. Ma, a seconda del vostro business, questo è spesso l’eccezione piuttosto che la regola. Quindi vi suggerisco di sondare il vostro cliente sulla possbilità di spostare l’appuntamento di un paio di giorni o la prossima settimana, questo vi permetterà di comprendere la reale necessità e fondamentale sarà fissare l’ora precisa dell’incontro(altro importante elemento di sostegno alla priorità e all’importanza dell’incontro).

Siate pronti a dire di no. Un buon servizio clienti non significa necessariamente fare tutto ciò che il cliente vuole, più importante, ma significa fare ciò che è meglio per il cliente anche quando il cliente stesso non riesce rendersene conto. Parlare con i vostri clienti, fare domande specifiche, e affrontare le diverse situazioni insieme a lui, questo ci permetterà di capire quale sarà la mossa giusta.

Buon lavoro e attenzione

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