Aziende di Famiglia, che fare in caso di “guasto”

16 maggio 2011 § Lascia un commento

Negli ultimi tempi sto venendo a contatto con diverse Aziende di famiglia frequentemente mi rendo conto che, a parte particolari casi, i problemi sono spesso gli stessi: disaccordo tra soci

Di fatto, la mancata visione comune tra i soci e l’unione di intenti, non permette di far crescere le aziende, e in alcuni casi, porta le nostre piccole medie aziende ad iniziare un cammino decadente; quindi cosa fare?

Il primo passo che deve essere svolto, è comprendere se il mancato accordo dipende da questioni personali piuttosto che organizzative e quindi, nel primo caso si tratta di affidarsi a Psicologi aziendali che permettano di avere una visione diversa, che definisco “esterna”,  e vadano a verificare la possibilità di appianare le diverse questioni e quindi riportare dal lato umano le aziende verso un cammino positivo.

Secondo punto, rivedere se la struttura organizzativa se al passo con i tempi, in quanto presi dalle lotte intestine, si è perso il focus aziendale, quindi si suggerisce di  porsi alcune domande:

– La nostra Organizzazione è al passo con i tempi?

– Abbiamo un piano di miglioramento rivolto ai prossimi 3/5 anni e un piano annuale sul quale lavorare?

– Conosciamo le necessità dei nostri Clienti?

– Conosciamo il mercato in cui operiamo?

Queste sono solo alcune delle domande che le nostre piccole medie imprese italiane, devono porsi per vivere in questo mercato incerto e instabile, dove non l’ossigeno non è mai sufficiente.

Una volta risposto alle domande, sta a voi decidere cosa fare….

Evitare il fallimento di un processo di miglioramento

9 maggio 2011 § Lascia un commento

Ho raccolto questo articolo dalla HARVARD BUSINESS REVIEW;

questo articolo ci espone una visione interessante di cosa può accadere durante un processo di miglioramento e alcuni suggerimenti sul come mantenerlo

al termine delle lettura potrete trovare alcuni miei commenti

“Avete un programma di miglioramento dei processi in corso, che sentite che sta andando bene? Per timore di diventare troppo soft, si potrebbe prendere in considerazione la storia ammonitrice di una società il cui programma ha ricevuto ottime recensioni, mentre in corso, ci sono solo cose che stanno per fallire clamorosamente.

Una divisione di grandi dimensioni di questa società aveva riconosciuto la necessità di cambiare radicalmente il suo modello di business per sopravvivere e avere successo in un mercato che cambia. Il capo divisione ha così lanciato un grande sforzo di business reengineering, assunto una primaria società di consulenza (e pagato milioni), e ha dedicato la sua gente migliore allo sforzo. Due anni dopo la società è stata un’esempio di  successo – l’oggetto dei discorsi, un caso di studio della Harvard Business School, articoli e riferimenti libro.

Due anni dopo, il CEO ha lasciato l’azienda e il programma di reengineering era defunto. Che cosa è successo?

Quando l’azienda ha dichiarato il suo “successo reengineering” e la macchina pubblicitaria dilagato, ha avuto un nuovo modello di business su carta – un progetto di processo, una serie di cambiamenti culturali in corso, e un pilota del nuovo modello di business appena agli inizi. Queste erano tutte le cose buone e da aspettarsi dopo aver investito molti milioni di dollari sulle persone, sistemi e consulenti. Ma ben presto emerse domande: Come facciamo a sapere il modello funzionerà? ne vale la pena? Dov’è il modello economico, e quando facciamo fare i soldi?

Purtroppo, non vi erano buone risposte. Certo, c’erano le immagini, diagrammi di processo, i video, e la gente eccitata, era tutta roba buona. Ma il pilota non è stato abbastanza lungo per dimostrare che avrebbe generato denaro e la società non aveva alcun dettagliato modello economico su cui misurare il successo. Senza rassicurazione che l’iniziativa fosse un buon affare, ben presto lasciò il posto ad altri progetti.

Nei programmi di miglioramento dei processi, quando le cose si fanno difficili sempre torna in denaro: Come si fa a fare soldi da questi cambiamenti di processo? Che tipo di ritorno gli azionisti si aspettano, e quando? In questo caso, le risposte non ci sono state, lo sforzo è stato arrestato, e un nuovo management team lo ha rilevato.

Che cosa possiamo imparare da questo fallimento? Come si può evitare che ciò accada a te?

1. Rapidamente fornire risultati tangibili.

La leadership ha impaziente attesa dei risultati dimostrati. La fase di analisi e progettazione di una “scommessa nella tua azienda” di cambiamento di processo deve essere fatto con cura. Tuttavia, due anni senza alcun risultato tangibile, metterà alla prova la pazienza di qualsiasi squadra esecutiva. Per complicare il problema, il team del progetto ha dichiarato la vittoria dopo aver solo un processo di progettazione e una forza lavoro sotto tensione. Ognuno ha coinvolto nel concetto di cambiamento su larga scala prima di aver capito quanto fosse difficile da implementare. Nessuna delle fasi di implementazione era davvero cominciata, per non parlare di non aver consegnato alcun beneficio. La loro pubblicità ha davanti la realtà.

Una volta mi chiesero di aiutare una grande azienda che aveva passato due anni a collocare attuali e futuri modelli di processo finanziario. Il team di gestione è stata a corto di pazienza per i risultati e mi voleva coinvolgere nell’attività di cambiamento. In un processo proprietario era emerso che la società aveva molti soggetti giuridici di ciascun paese, ciascuna delle quali richiede trattamenti fiscali costosi, molti dei quali inutili. Abbiamo subito avviato un programma per ridurre il numero di soggetti giuridici, risparmiando decine di migliaia di dollari in ogni paese, mentre i miglioramenti di processo a lungo termine progredito in parallelo.

Come il mio amico consulente Chunka Mui proposto in un recente post a Forbes.com, il modo migliore per fare un grande cambiamento è quello di “pensare in grande, partire in piccolo, fallire rapidamente, e riprendere velocemente la scala”. Mentre il disegno può essere grande, i leader devono produrre risultati a breve termine a partire dal piccolo e la giustificazione del concetto (o meno). Il tempo massimo per i risultati dovrebbero essere tre a sei mesi.

2. Legare il processo di cambiamento a chiari obiettivi finanziari

Quando i dirigenti fanno grandi investimenti, naturalmente si aspettano un recupero di grandi dimensioni. L’azienda nella nostra storia era così eccitata dal suo processo di schemi che si è dimenticato di sviluppare un chiaro obiettivo finanziario. Il capo divisione non propose la sua visione verso l’alto molto bene, e il suo capo, che non era un grande sostenitore fin dall’inizio, alla fine lo licenziò.

“Mappe Strategiche” e matrici “Hoshin Kanri” sono strumenti per mostrare come il miglioramento dei processi deve essere guidato da risultati finanziari. Gli attori del  processo devono essere pronti a mostrare giorno al CEO o CFO i risulati, “ecco il denaro”.

3. Impegnare l’organizzazione finanza.

Le persone impiegate nell’area Finanza, non erano parte del team di miglioramento . Così facendo non si è stati in grado di spingere sulla articolazione vantaggi reali e misurabili passando le responsabilità alle persone direttamente interessate

La misurazione della performance (che di solito è gestito dalla finanza) è uno dei quattro processi di gestione fondamentale per il successo del programma di miglioramento. Un modo per attivare la funzione finanza, in quanto praticata da GE e altri discepoli di Six Sigma, è quello di costruire un sistema di tracciamento dei benefici finanziari di ogni progetto di miglioramento. Il sistema deve essere rivisto e convalidato dalla finanza.

Domanda: Hai visto i casi di fallimento ci sono nei programmi di miglioramento? Quali sono stati gli errori principali che hanno causato loro di fallire?”

COMMENTO PERSONALE

Nella mia ormai decennale esperienza, vi posso garantire che se la spinta di qualsiasi attività di miglioramento non arriva dall’alto, e le persone non credono in ciò che stanno facendo, ma lo fanno solo perchè “gli è stato detto di fare così”, qualsiasi progetto non avrà lunga vita; qualche risultato verrà raccolto sicuramente, ma entro breve tempo tutto tornerà come all’origine

Hoshin Kanri….

10 marzo 2011 § Lascia un commento

Hoshin Kanri….

HOSHIN KANRI… un metodo, il risultato!
Come sviluppare una visione comune per conseguire gli obiettivi attesi a costi contenuti.

“Ragionare per obiettivi” è al centro di ogni attività imprenditoriale, raggiungere gli obiettivi è capacità. Indispensabile è avere una visione comune, focalizzata sullo stesso obiettivo, muoversi nella stessa direzione guidati attraverso progetti specifici e misurabili, verificabili nel loro andamento.
L’HOSHIN KANRI, è il metodo, l’adeguata risposta per ogni tipo di attività, applicabile in qualunque settore merceologico; Dalle attività commerciali, alle manifatturiere, dai negozi alle grandi imprese.

L’HK può essere utilizzato sia come metodo di pianificazione strategica, sia per la gestione di progetti complessi. E’ uno strumento operativo in grado di trasferire fedelmente la voce del cliente all’interno del nostro business garantendo crescita e profitti; l’HK è inoltre in grado di gestire trasversalmente le attività di ogni ente presente in azienda integrandosi nel flusso del valore
HOSHIN KANRI, letteralmente tradotto in “Bussola del Management”; E’ una vera e propria applicazione, basti pensare alla connotazione che gli americani le conferiscono traducendola in “policy deployment”, ossia distribuzione della politica, che meglio esprime la capacità di rendere visibile ed estendere la responsabilità a tutti componenti dell’azienda

HK è la spina dorsale “ bussola” di ogni attività tesa al miglioramento continuo, attraverso il TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (LEAN PRODUCTION), finalizzato alla gestione del profitto; Rappresenta il segreto dei continui risultati positivi della Toyota.                        L’HK integra il classico sistema di Budget all’interno di un piano strategico proiettato su più anni, utilizzando un sistema di “catchball” per la negoziazione e definizione di obiettivi e per la pianificazione del lavoro necessario per raggiungerli.

L’HK si sviluppa attraverso l’utilizzo di moduli in formato A3, con il costante utilizzo del processo di PDCA (plan, do, check, act);                                         L’HK permette di pianificare le attività, trasformarle in attività concrete, portare un cambiamento effettivo, verificarne la congruenza con il raggiungimento degli obiettivi con la definizione uno standard aziendale.

La scelta del formato A3 non è casuale, ma frutto di attente valutazioni. l’A3 è’ un formato internazionale, standard, fattore basilare per ogni attività Lean; Con questo è possibile elencare – integrare senza spreco le informazioni necessarie per l’esposizione del progetto, dalla storia che lo precede, alla formulazione degli obiettivi, dall’analisi della situazione, alle idee di miglioramento approdando alla definizione sintetica del piano di miglioramento; Insomma tutto ciò che serve per essere concreti e raggiungere il target prefissato.

L’HK si sviluppa attraverso moduli a cui sono associati titoli diversi in funzione della finalità specifica, come ad esempio A3X, A3i, A3P, A3SR eccetera.  L’HK  permette inoltre la raccolta  delle informazioni   nell’avanzamento dei progetti. Consente di rendere visibili passo – passo  eventuali derive e di applicare eventuali correttivi necessari per il raggiungimento dell’obiettivo definito.
L’HOSHIN KANRI, il metodo, lo strumento da applicare, per conseguire il risultato atteso!

Going Lean in Manufacturing – appliachiamo LEAN DESIGN

7 marzo 2011 § Lascia un commento

Di seguito trovate un articolo trovato sul web che fa riferimento all’applicazione della LEAN MANUFATURING nel Mondo dell’ingegneria Aereospazione e specificatamente nella “fotografia” di cosa accade dopo la progettazione.

Ci stiamo trovando spesso davanti a situzioni dove, le persone coinvolte in Azienda hanno una visione estremamente limitata dei processi, spesso solamente del processo che riguarda la loro attività, oppure se siamo fortunati ci troviamo di fronte persone che conoscono anche il processo successivo, ma difficilmente quello che li precede.

Come vedrete nell’esempio sotto indicato, l’applicazione della LEAN MANUFATURING ci permette di estendere questo tipo di visione applicando i concetti che hanno fatto crescere tante grandi Aziende.

Quello che non deve spaventare e dobbiamo ampiamente comprendere, che il modello LEAN può essere adattato a qualsiasi tipo di Azienda, indipendentemente dalla dimensione(abbiamo sviluppato casi di aziende di 4 persone), e indipendentemente dal settore in cui opera (applicazione presso Dentisti)

Ora vi prego di leggere con attenzione quanto sotto indicato e spero che possa essere spunto di numerose idee

By JP LAMBIASE, Design Engineer, Custom Electronics Inc.

Numerous Benefits for Aerospace Engineering The benefits to going lean – in aerospace and numerous other industries – are significant. Traditional manufacturing processes have posed common problems that have hampered companies’ efforts to decrease costs and improve output. The defects, overproduction, and obsolescence inherent in conventional manufacturing come from a reliance on a great deal of people and processes to complete a singular task. Businesses working under such conditions face more expenses, greater overhead, and countless non-value-added processes that impede progress. Applications where lean manufacturing techniques specifically address the needs for the aerospace community include: • Power-supply systems; • Transmitter power-supplies for electronic countermeasures (ECMs); • Detonating devices for exploding foil initiators (EFIs or EBWs) used in electronics safe and arm devices (ESADs); • Partial discharge sensing equipment; • Power electronics applications; • Pulse power applications; • Pulse-forming networks for radar transmitters; • Starters for jet ignition systems; • Guidance-system transmitters for missiles; and • Radar transmitters for shipboard defense systems. Often, companies design and manufacture their products based more on a devotion to the way it has always been done than on creative and new processes that represent improvements over the status quo. It is likely these manufacturers do not even see the fat in their approach. In many manufacturing environments, waste goes unnoticed. These are some telltale signs of a need to streamline manufacturing methods: • Unnecessary shipments; • Unused equipment and tools; • Time-consuming assemblies; and • Product inconsistencies or defects. These problems can rapidly add up to significant depletion of resources, time, and money. As a result of inefficient operations, a company might face longer lead times, more waste, and more time spent on unnecessary steps and processes. The above obstacles can be easily avoided with the use of lean design implementations and components, which serve to eliminate unnecessary steps. Some of the additional benefits to producing lean components are improved safety, increased product and process quality, and quicker delivery. Lean components therefore pose a huge advantage in the market for aerospace manufacturers that desire to improve their current processes. There are several types of lean components and various reasons to employ them. Condensing multiple assembly components into one larger component can save a company time and money from the beginning of the design process to the end product. The bus bar, in particular, is an example of a lean component being used for countless electrical applications. Its benefits rely on its quality, reproducibility, consistency, and a relatively simple design, reducing the risk of human error, lowering inductance, and increasing electrical efficiencies. Bus bars convert a complex mess of cables into a single robust assembly. Nearly any power distribution requirement can be satisfied with the use of a bus bar. Bus bars and integrated electronic assemblies are both considered block products, prime examples of simplified and improved fit and functionality for use in larger assemblies. The block design is a lean engineering technique which fuels the primitive stages of component design. Block design in bus bars is basically condensing multiple components into one solid object. This simplification prevents missing components, eliminates guesswork, and speeds up the design-verification process. Following the design phase, the block approach benefits nearly every other aspect of production by significantly cutting costs and saving valuable time. Nearly any department that touches manufacturing benefits from the move toward leaner production. This includes: • Procurement: Benefits from the block design by arranging vendors for one individual assembly, rather than a long list. An order can now be placed for a single item, simplifying communication by eliminating multiple part files. • Receiving: Allows for a customer source inspection of only a single unit rather than traveling to multiple vendors to inspect individual components. • Accounts payable: Requires cutting only one check for one part to one vendor. • Inventory control: If this block design were broken down into its individual components and assembled in-house, an additional number of individual components would have to be inventoried to compensate for expected manufacturing loss. Because it is a one-block design, this eliminates the need to stock more internal components than might be used. Furthermore, typical block assemblies will be sealed and not require as careful handling and storage as individual sensitive components. Manufacturing of bus bar block components also requires less process development since prior steps to assemble the block have already been taken care of by the vendor. The benefits in manufacturing the bus bar assembly reduce the risk of incorrect and/ or improper wiring. Installation becomes more efficient based on its static geometry and definable terminations, which results in fewer manufacturing personnel and process instructions required. Lead bus bar designers have incorporated lean engineering techniques into their own processes, providing an engineered insurance of fit and function. Through numerous inspections in the beginning stages of design, bus bar block assemblies guarantee exactness and fewer parts prior to issue to manufacturing. Lean manufacturing offers proven benefits to the aerospace market. Through block design and alternative component choices such as bus bars, the lean approach enables aerospace engi neers to cut the fat from their own products and strengthen their competitive edge within the industry.

Custom Electronics, Inc. Oneonta, NY customelec.com

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