Zona di controllo nella Toyota
8 agosto 2011 § Lascia un commento
Vi invito a leggere un articolo interessante di Encob Blog
Zona di controllo nella Toyota — Encob Blog.
Vi ricordate qualche giorno fa che ho parlato dei confini del sistema?
In quel articolo ho definito tre zone che definiscono un sistema: la zona di controllo, la sfera di influenza e l’ambiente esterno.
Ecco, l’altro giorno mi è capitato un bel articolo di Jon Miller su Gemba Panta Rei che parla della zona di controllo presso la Toyota (traduzione automatica).
In pratica cosa dice l’articolo? Parla del restringimento della zona di controllo per gli ingegneri nella progettazione con inserimento di una nuova posizione di responsabilità, in modo tale che ogni responsabile non debba controllare direttamente più di 5 altri ingegneri sottostanti.
Perché il numero 5? E’ noto dagli studi delle dinamiche comportamentali che una persona non può controllare più di 5 +/- 2 persone in maniera efficiente, senza perdere il focus sugli obiettivi ed essere distratto. E in Toyota tutte le squadre sono costituite con questa regola. Tranne in engineering, dove questa regola adesso viene ripristinata (c’era già ma le gestioni precedenti l’avevano eliminata – si torna alle origini, come disse Akio…).
5 persone vuol dire avere diretto controllo delle persone e potere aiutare tutti quanti e farli crescere in maniera equilibrata. La parola d’ordine è insegnamento e sviluppo delle persone. Quando si sta in piccoli gruppi si riesce a imparare meglio dai propri errori, a imparare meglio da quelli degli altri, a crescere di più tutti quanti insieme.
La Toyota già ha una base di dati enorme ed organizzata in maniera spettacolare, con 50 o più anni di raccolta dati, sperimenti, ipotesi ed errori commessi con le relative spiegazioni. Adesso restringendo la zona di controllo si vuole dare un ulteriore mazzata agli errori che hanno portato al recente richiamo dei loro veicoli ed eliminare tutte le possibilità affinché questo accada in futuro.
Ridurre la zona di controllo è una pratica che raramente viene incontrata nelle aziende tradizionali. Si fa solitamente esattamente l’opposto: si aumenta la zona di controllo, in modo che una persona controlli direttamente un numero sempre maggiore delle persone. Si pensa che così vengono ridotte le spese e i costi di gestione. Ma ciò che accade è l’esattamente opposto: le spese e gli errori aumentano, perché una persona da sola non è in grado di tenere sotto controllo un gran numero dei sottoposti. Perde il controllo dopo poco e tra le persone nasce l’anarchia, ognuno tenta di fare il proprio meglio senza cercare di consultare il capo che è molto impegnato con altri problemi delle altre persone, molto più importanti del vostro.
Vi suona familiare questa ultima frase?
Hoshin Kanri….
10 marzo 2011 § Lascia un commento
Hoshin Kanri….
HOSHIN KANRI… un metodo, il risultato!
Come sviluppare una visione comune per conseguire gli obiettivi attesi a costi contenuti.
“Ragionare per obiettivi” è al centro di ogni attività imprenditoriale, raggiungere gli obiettivi è capacità. Indispensabile è avere una visione comune, focalizzata sullo stesso obiettivo, muoversi nella stessa direzione guidati attraverso progetti specifici e misurabili, verificabili nel loro andamento.
L’HOSHIN KANRI, è il metodo, l’adeguata risposta per ogni tipo di attività, applicabile in qualunque settore merceologico; Dalle attività commerciali, alle manifatturiere, dai negozi alle grandi imprese.
L’HK può essere utilizzato sia come metodo di pianificazione strategica, sia per la gestione di progetti complessi. E’ uno strumento operativo in grado di trasferire fedelmente la voce del cliente all’interno del nostro business garantendo crescita e profitti; l’HK è inoltre in grado di gestire trasversalmente le attività di ogni ente presente in azienda integrandosi nel flusso del valore
HOSHIN KANRI, letteralmente tradotto in “Bussola del Management”; E’ una vera e propria applicazione, basti pensare alla connotazione che gli americani le conferiscono traducendola in “policy deployment”, ossia distribuzione della politica, che meglio esprime la capacità di rendere visibile ed estendere la responsabilità a tutti componenti dell’azienda
HK è la spina dorsale “ bussola” di ogni attività tesa al miglioramento continuo, attraverso il TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (LEAN PRODUCTION), finalizzato alla gestione del profitto; Rappresenta il segreto dei continui risultati positivi della Toyota. L’HK integra il classico sistema di Budget all’interno di un piano strategico proiettato su più anni, utilizzando un sistema di “catchball” per la negoziazione e definizione di obiettivi e per la pianificazione del lavoro necessario per raggiungerli.
L’HK si sviluppa attraverso l’utilizzo di moduli in formato A3, con il costante utilizzo del processo di PDCA (plan, do, check, act); L’HK permette di pianificare le attività, trasformarle in attività concrete, portare un cambiamento effettivo, verificarne la congruenza con il raggiungimento degli obiettivi con la definizione uno standard aziendale.
La scelta del formato A3 non è casuale, ma frutto di attente valutazioni. l’A3 è’ un formato internazionale, standard, fattore basilare per ogni attività Lean; Con questo è possibile elencare – integrare senza spreco le informazioni necessarie per l’esposizione del progetto, dalla storia che lo precede, alla formulazione degli obiettivi, dall’analisi della situazione, alle idee di miglioramento approdando alla definizione sintetica del piano di miglioramento; Insomma tutto ciò che serve per essere concreti e raggiungere il target prefissato.
L’HK si sviluppa attraverso moduli a cui sono associati titoli diversi in funzione della finalità specifica, come ad esempio A3X, A3i, A3P, A3SR eccetera. L’HK permette inoltre la raccolta delle informazioni nell’avanzamento dei progetti. Consente di rendere visibili passo – passo eventuali derive e di applicare eventuali correttivi necessari per il raggiungimento dell’obiettivo definito.
L’HOSHIN KANRI, il metodo, lo strumento da applicare, per conseguire il risultato atteso!
Wtco 