Precisione derivante da Disciplina, ma saremo mai capaci?!
16 ottobre 2012 § Lascia un commento
disciplina
[di-sci-plì-na] s.f.
- 1 Parte del sapere che è oggetto di insegnamento e di studio SIN materia, scienza: d. scientifiche
- 2 Complesso di regole di condotta finalizzato all’educazione spirituale o morale dei membri di una comunità o relativo a settori particolari della vita associata: d. militare; far rispettare la d.; estens. ubbidienza alle suddette regole: avere il senso della d.
- 3 estens. Severità, rigore, con cui vengono fatte osservare le regole di una comunità da parte dell’autorità interna: d. dura
- 4 Flagello formato da strisce di cuoio e corde attaccate all’estremità di un bastone
- 5 Normativa con cui si regola una materia avente rilevanza giuridica: d. del lavoro portuale
Prima il significato e a seguire un video che ne rappresenta chiaramente
ho avuto la fortuna di girare mezzo Mondo, e confrontando la nostra nazione con le altre mi rendo conto che se solamente avessimo il 10% della disciplina e del rigore Giapponese, Noi Italiani saremmo i numeri 1.
Dato che lo sappiamo perchè non ci applichiamo?!
8 ragioni per cui Amare il kaizen
14 settembre 2011 § Lascia un commento
Vivere un esperienza di 1 un solo giorno Kaizen di permette di comprendere quanto possa essere guida non solo nel lavoro ma anche nella vita di tutti i giorni applicare il Miglioramento continuo.
Per poter affrontare un buon Kaizen è necessario studiare i metodi, provare ad applicarli, confrontarsi con il prima e il dopo, in pratica non si finisce mai di crescere, ed è per questo che il Kaizen è il miglior metodo per velocizzare i processi e creare un approccio positivo di ogni singolo partecipante al fine che di diventi parte integrante del proprio vivere.
Ora vediamo 8 buoni motivi per cui, possiamo amare il Kaizen:
1 – Imparare dall’esperienza degli istruttori:
Guidare un evento Kaizen non è per tutti, servono istruttori ben formati, che pianifichino con attenzione ogni passaggio e che allo stesso permettano di applicare i concetti con facilità al fine di poter raggiungere risultati importanti. Inoltre non si imparano solamente i concetti LEAN, ma si impara ad essere leader nella gestione delle persone, nella risoluzione dei problemi e nell’offrire valore.
2 – Gli Eventi Kaizen sono sempre diversi:
Non esiste un clichè di un evento kaizen, esiste un metodo di impostazione e raccolta dei dati, ma lo sviluppo è sempre diverso (impossibile annoiarsi)
3 – un piccolo gruppo di persone concentrato:
Ogni partecipante ad un evento kaizen è presente per una ragione: Riflettere su un problema, risolverlo e generare un maggior valore. Il perfetto evento coinvolge dalle 4 alle 8 persone per team ed ognuno di essi darà il massimo per andare oltre
4 – Implementare Idee:
Molte persone mentre partecipano ad un evento Kaizen, non hanno idea di cosa gli aspetti, altri si presentano già con un portafoglio di idee, altri sono nel mezzo. La cosa fondamentale che tutti guardino dalla stessa parte, e si concentrino verso l’obiettivo finale – quindi se partecipate ad un evento Kaizen, date il vostro supporto e proponete le vostre idee senza paura
5 – Trasferite i concetti Lean nella Vita reale:
Il processo Kaizen si concentra sul miglioramento rapido dei processi, attraverso analisi, test e applicazione, ma chi l’ha detto che non si possa fare la stessa cosa nella vita di tutti i giorni – vi invito a leggere https://wtco.wordpress.com/2011/09/09/kaizen-nella-nostra-vita/
6 – Legame con i Colleghi:
un evento kaizen è un importante momento di team Building. Si condividono attività e proposte, si partecipa ad una continua sfida basata sulla cooperazione verso un obiettivo comune, un nuovo modo di collaborare
7 – Condividere con la vostra Famiglia il vostro lavoro:
credo che sia molto bello condividere con la propria famiglia, l’esperienza di un evento kaizen, da dove siamo partiti e quali erano i problemi riscontrati, ma la parte più appassionante è come sono stati risolti e dove siamo arrivati; i vostri famigliari potranno essere fieri di voi
8 – Soddisfatti a fine settimana:
e’ confortante arrivare al venerdì sera e guardando indietro poter essere soddisfatti di quanto è stato svolto, e di quanto si può ancora fare per crescere.
Vi è venuta voglia di provare a fare un evento kaizen?
Avete mai svolto eventi kaizen? Come vi siete trovati?
Commentate…
Kaizen nella Nostra VITA
9 settembre 2011 § Lascia un commento
Tutti parlano di Kaizen legandolo alla vita lavorativa, alle aziende e a tutto ciò che fa business, ma forse non ci rendiamo conto ma molti di noi, applicano il miglioramento continuo anche nella vita normale.
Parlando di me, ogni giorno cerco di migliorarmi e di imparare qualcosa di nuovo, cercando di applicarlo per comprendere se quanto imparato funziona e produce valore – credo che vivere una vita senza lasciare qualcosa non serva a molto, dare e lasciare valore ad altre persone è fondamentale altrimenti cosa siamo qui a fare???
– Cosa vuoi fare da grande? ( domanda valida a qualsiasi età)
– Hai un piano di obiettivi per il prossimo anno?
– Hai un piano di obiettivi per i prossimi 2/3 anni?
Non sono queste le stesse domande che un bravo imprenditore dovrebbe porsi? esatto le stesse domande possiamo utilizzarle nella nostra vita e allo stesso tempo possiamo trasformare i nostri test giornalieri, prova e riprova in qualcosa di strutturato.
Qualcuno potrebbe commentare che non si può strutturare la vita di tutti i giorni, e che diventerebbe troppo rigida e secondo schemi(qualcubo mi ha detto che non puoi pianificare tutto)….forse, dipende in che modo si prende in considerazione questo aspetto e quanto valore possiamo aggiungere alla nostra vita.
Kaizen – definizione
7 settembre 2011 § Lascia un commento
Kaizen è un termine giapponese che deriva dal Toyota Production System, che si riferisce alla pratica del miglioramento continuo. L’idea del kaizen è stata adottata nel mondo degli affari giapponese, dopo la seconda guerra mondiale ed è stato influenzato in parte da imprese dall’America e da docenti provenienti da paesi stranieri che insegnavano la gestione della qualità. Si è ora diffusa in tutto il mondo ed è praticato in molti settori diversi.
Kaizen è un processo che cerca di umanizzare l’ambiente di lavoro e di eliminare qualsiasi lavoro che è considerato troppo rigido o che possa creare spreco e quindi dispersione di energia e valore. Essa mira inoltre a insegnare i lavoratori come dovrebbero effettuare esperimenti sul lavoro che stanno facendo in modo che possano identificare ed eliminare i gli sprechi che si verificano. L’idea principale è quella di coltivare le risorse umane in una società in modo che la produttività è aumentata e gli sprechi sono ridotti al minimo.
Fattore fondamentale è che la partecipazione attiva al processo kaizen delle attività deve essere lodata e incoraggiata. Il processo Kaizen è ciclico , si comincia misurando le operazioni, identificando gli sprechi, rimuovendoli e facendo esperimenti al fine di ottenere un aumento della produttività, in conclusione standardizzando il sistema fino al prossimo step di migliroramento. Questo processo deve essere sviluppato all’infinito in modo che il processo di operazioni possono continuare a migliorare.
Gli elementi principali che sono necessari per il kaizen di sono: impegno, disponibilità al cambiamento, la qualità, il coinvolgimento di ogni dipendente e la comunicazione. La procedura descritta sopra può essere applicata alle posizioni in tutta dal CEO fino all’ultima persona dell’azienda, tutti possono essere in grado di beneficiare di questo approccio.
Ricostruire un’azienda – insegnamenti dal Giappone nell’applicazione del kaizen
10 giugno 2011 § 1 Commento
In un articolo del 28 marzo 2011 sulla rivista Nikkei Business il Dr. Fumikatsu Tokiwa, l’ex presidente del colosso giapponese cosmetici Kao Corporation, ha dato le sue opinioni sui principi che dovrebbero guidare la ripresa dell’industria giapponese a seguito delle recenti calamità naturali. Ci sono sei principi e mentre questi sono specifici derivanti dall’esperienza del Dr. Tokiwa con aziende giapponesi e dei consumatori, possiamo trarre degli insegnamenti anche per le nostre attività.
Principio 1. Cogliere l’occasione per cambiare i nostri valori di fare le cose
Che cosa egli intende con questa affermazione piuttosto generale è che le persone sono diventate del tutto abituati a vivere con abbondanza e hanno perso il senso di gratitudine per quello che hanno, volendo sempre di più. Egli pone la responsabilità di questo in parte sull’industria manifatturiera stessa, la quale ha perseguito una crescita dei profitti da “quantità rispetto alla qualità”. Egli critica l’abitudine di differenziazione del prodotto attraverso una maggiore funzionalità in quanto a orientamento tecnologico, piuttosto che incentrati sulle esigenze dei clienti. Come risultato, non solo sono il non ottimale dei prodotti, i metodi di produzione e anche l’uso di energia e di risorse è diventato non ottimale. In altre parole, siamo molto dispendiosi in quanto consumatori e produttori, e si deve approfittare di questo momento per ricalibrare i nostri valori.
Principio 2. Vedere l’altro lato: yin e yang
C’è più di una prospettiva e tutte le cose devono essere studiate dal polo opposto – un yin yang per una. Sorprendentemente, il dottor Tokiwa contesta il lean thinking, identificando la “visualizzazione” all’interno di aziende manifatturiere come la conseguenza non voluta di scartare ciò che non può essere visualizzato, come esperienza umana e “cuore”. Mentre egli afferma che è a favore della gestione visiva in linea di principio, ha colpe la pratica gestione della produzione di visualizzare solo ciò che è facile: i parametri di rendimento e dati finanziari. Egli pone il “cuore” al polo opposto di efficienza, di yin e yang, un importante richiamo alla posizione di persone in centro durante la costruzione o la ricostruzione di qualsiasi settore.
Principio 3. Ricordate che i beni ei servizi sono inseparabili
Le scene di degrado del disastro che hanno colpito parti del Giappone è particolarmente sorprendente perché è uno dei paesi più sviluppati, con elevati standard di vita, con l’abbondanza di merci e di convenienze. Questi disastri ci hanno mostrato che la produzione di energia non è sufficiente, in mancanza di logistica per le merci al punto di consumo è praticamente inutile. L’esperienza di consumo di un prodotto è sempre la combinazione di duro e il morbido, i beni ed i servizi. Quando si ricostruisce l’industria, il dottor Tokiwa ci ricorda che dobbiamo pensare l’esperienza del cliente e di ridisegnare l’intera catena di approvvigionamento, piuttosto che semplicemente i parchi industriali.
Principio 4. Considerare dove trovare centri produttivi
Ci sono tre consigli specifici dal Dr. Tokiwa. Primo è quello di imparare da questa vulnerabilità di avere tanti impianti di produzione di un tipo simile in una regione piccola e invece di disperderli in una situazione geograficamente più consona. Il secondo è la manutenzione della rete e la cooperazione tra le aziende che hanno permesso a molte fabbriche di avviare le attività subito dopo il disastro. Il terzo è quello di evitare di produzione off-shore nel perseguimento di bassi costi e invece mantenere le fabbriche in Giappone o regioni in cui gli sforzi di recupero rapido possono essere effettivamente adottate. La lezione generale che possiamo trarre da questi punti è che abbiamo bisogno di progettare le nostre catene di fornitura con la comprensione dei fattori di rischio, sia la frequenza e la gravità, e costruire una rete resiliente adeguatamente tenendo in considerazione i costi, ma non che non siano l’unico fattore decisivo.
Principio 5. Mettere il back focus con la gente sul Gemba
Dr. Tokiwa spiega che la forza fondamentale di industria giapponese è stata la collaborazione tra la direzione e i lavoratori in prima linea. Egli cita il kaizen e la pratica delle persone in via di sviluppo come essenziale per la reputazione in Giappone per la qualità. Egli osserva che questa tradizione è stata indebolita da poco in nome di ristrutturazione e riduzione dei costi. Dice che una leadership forte per raccogliere e mettere a fuoco le idee e l’energia della gente sul Gemba è tanto più necessario in mezzo a catastrofi naturali e di confusione.
Principio 6. Recuperare la filosofia di pensare a lungo termine nel settore manifatturiero
Kao Corporation è stata fondata nel 1887. Essi hanno sopravvissuto per 124 anni in parte a causa di questa filosofia a lungo termine e con investimenti in ricerca e sviluppo. In effetti la filosofia di lungo termine incentrata su R & D di base è stata la fondazione di molte tecnologie e prodotti innovativi che proveniva dall’industria giapponese. Dr. Tokiwa mette in guardia contro la tendenza verso una gestione di tipo americano sottolineando trasparenza e la visualizzazione dei parametri, con conseguente valutazione trimestrale performance di business e di pensare a breve termine. Mentre gran parte di questo articolo è dal punto di vista giapponese e una riflessione sul settore manifatturiero giapponese in questo momento di crisi, il dottor Tokiwa fa ricordare ai lettori che abbiamo un live in un mondo in cui oggi siamo tutti collegati e che nessuna nazione può sopravvivere solo nel lungo termine. Per ridisegnare il recupero e con successo dell’industria si deve considerare la più ampia prospettiva.
Questi stessi principi per il recupero in tempo di crisi si applicano a qualsiasi industria o settore, in qualche misura anche a ricostruire le carriere personali, delle famiglie e la vita dopo la rottura dalla recenti calamità naturali.
Fonte: gembapantarei
Evitare il fallimento di un processo di miglioramento
9 Maggio 2011 § Lascia un commento
Ho raccolto questo articolo dalla HARVARD BUSINESS REVIEW;
questo articolo ci espone una visione interessante di cosa può accadere durante un processo di miglioramento e alcuni suggerimenti sul come mantenerlo
al termine delle lettura potrete trovare alcuni miei commenti
“Avete un programma di miglioramento dei processi in corso, che sentite che sta andando bene? Per timore di diventare troppo soft, si potrebbe prendere in considerazione la storia ammonitrice di una società il cui programma ha ricevuto ottime recensioni, mentre in corso, ci sono solo cose che stanno per fallire clamorosamente.
Una divisione di grandi dimensioni di questa società aveva riconosciuto la necessità di cambiare radicalmente il suo modello di business per sopravvivere e avere successo in un mercato che cambia. Il capo divisione ha così lanciato un grande sforzo di business reengineering, assunto una primaria società di consulenza (e pagato milioni), e ha dedicato la sua gente migliore allo sforzo. Due anni dopo la società è stata un’esempio di successo – l’oggetto dei discorsi, un caso di studio della Harvard Business School, articoli e riferimenti libro.
Due anni dopo, il CEO ha lasciato l’azienda e il programma di reengineering era defunto. Che cosa è successo?
Quando l’azienda ha dichiarato il suo “successo reengineering” e la macchina pubblicitaria dilagato, ha avuto un nuovo modello di business su carta – un progetto di processo, una serie di cambiamenti culturali in corso, e un pilota del nuovo modello di business appena agli inizi. Queste erano tutte le cose buone e da aspettarsi dopo aver investito molti milioni di dollari sulle persone, sistemi e consulenti. Ma ben presto emerse domande: Come facciamo a sapere il modello funzionerà? ne vale la pena? Dov’è il modello economico, e quando facciamo fare i soldi?
Purtroppo, non vi erano buone risposte. Certo, c’erano le immagini, diagrammi di processo, i video, e la gente eccitata, era tutta roba buona. Ma il pilota non è stato abbastanza lungo per dimostrare che avrebbe generato denaro e la società non aveva alcun dettagliato modello economico su cui misurare il successo. Senza rassicurazione che l’iniziativa fosse un buon affare, ben presto lasciò il posto ad altri progetti.
Nei programmi di miglioramento dei processi, quando le cose si fanno difficili sempre torna in denaro: Come si fa a fare soldi da questi cambiamenti di processo? Che tipo di ritorno gli azionisti si aspettano, e quando? In questo caso, le risposte non ci sono state, lo sforzo è stato arrestato, e un nuovo management team lo ha rilevato.
Che cosa possiamo imparare da questo fallimento? Come si può evitare che ciò accada a te?
1. Rapidamente fornire risultati tangibili.
La leadership ha impaziente attesa dei risultati dimostrati. La fase di analisi e progettazione di una “scommessa nella tua azienda” di cambiamento di processo deve essere fatto con cura. Tuttavia, due anni senza alcun risultato tangibile, metterà alla prova la pazienza di qualsiasi squadra esecutiva. Per complicare il problema, il team del progetto ha dichiarato la vittoria dopo aver solo un processo di progettazione e una forza lavoro sotto tensione. Ognuno ha coinvolto nel concetto di cambiamento su larga scala prima di aver capito quanto fosse difficile da implementare. Nessuna delle fasi di implementazione era davvero cominciata, per non parlare di non aver consegnato alcun beneficio. La loro pubblicità ha davanti la realtà.
Una volta mi chiesero di aiutare una grande azienda che aveva passato due anni a collocare attuali e futuri modelli di processo finanziario. Il team di gestione è stata a corto di pazienza per i risultati e mi voleva coinvolgere nell’attività di cambiamento. In un processo proprietario era emerso che la società aveva molti soggetti giuridici di ciascun paese, ciascuna delle quali richiede trattamenti fiscali costosi, molti dei quali inutili. Abbiamo subito avviato un programma per ridurre il numero di soggetti giuridici, risparmiando decine di migliaia di dollari in ogni paese, mentre i miglioramenti di processo a lungo termine progredito in parallelo.
Come il mio amico consulente Chunka Mui proposto in un recente post a Forbes.com, il modo migliore per fare un grande cambiamento è quello di “pensare in grande, partire in piccolo, fallire rapidamente, e riprendere velocemente la scala”. Mentre il disegno può essere grande, i leader devono produrre risultati a breve termine a partire dal piccolo e la giustificazione del concetto (o meno). Il tempo massimo per i risultati dovrebbero essere tre a sei mesi.
2. Legare il processo di cambiamento a chiari obiettivi finanziari
Quando i dirigenti fanno grandi investimenti, naturalmente si aspettano un recupero di grandi dimensioni. L’azienda nella nostra storia era così eccitata dal suo processo di schemi che si è dimenticato di sviluppare un chiaro obiettivo finanziario. Il capo divisione non propose la sua visione verso l’alto molto bene, e il suo capo, che non era un grande sostenitore fin dall’inizio, alla fine lo licenziò.
“Mappe Strategiche” e matrici “Hoshin Kanri” sono strumenti per mostrare come il miglioramento dei processi deve essere guidato da risultati finanziari. Gli attori del processo devono essere pronti a mostrare giorno al CEO o CFO i risulati, “ecco il denaro”.
3. Impegnare l’organizzazione finanza.
Le persone impiegate nell’area Finanza, non erano parte del team di miglioramento . Così facendo non si è stati in grado di spingere sulla articolazione vantaggi reali e misurabili passando le responsabilità alle persone direttamente interessate
La misurazione della performance (che di solito è gestito dalla finanza) è uno dei quattro processi di gestione fondamentale per il successo del programma di miglioramento. Un modo per attivare la funzione finanza, in quanto praticata da GE e altri discepoli di Six Sigma, è quello di costruire un sistema di tracciamento dei benefici finanziari di ogni progetto di miglioramento. Il sistema deve essere rivisto e convalidato dalla finanza.
Domanda: Hai visto i casi di fallimento ci sono nei programmi di miglioramento? Quali sono stati gli errori principali che hanno causato loro di fallire?”
COMMENTO PERSONALE
Nella mia ormai decennale esperienza, vi posso garantire che se la spinta di qualsiasi attività di miglioramento non arriva dall’alto, e le persone non credono in ciò che stanno facendo, ma lo fanno solo perchè “gli è stato detto di fare così”, qualsiasi progetto non avrà lunga vita; qualche risultato verrà raccolto sicuramente, ma entro breve tempo tutto tornerà come all’origine
Un pò di cultura Giapponese
22 marzo 2011 § Lascia un commento
un po di cultura Giapponese
NEMAWASHI
(根回し)
nella cultura giapponese è quel processo informale che silenziosamente sostiene le fondamenta di qualche cambiamento o progetto pianificato, parlando con le persone che se ne occupano, dando loro supporto e consigli, in maniera continuativa. È considerato un elemento importante in ogni grande cambiamento prima che ogni passo formale venga effettuato, ed il nemawashi di successo permette cambiamenti effettuati con il consenso di tutte le parti.
Nemawashi letteralmente si traduce con “lavorare attorno alle radici”, dalle parole 根 (ne, radice) e 回す (mawasu, muoversi intorno [qualcosa]). Il suo significato originale era letterale: scavare attorno alle radici di un albero, prepararlo ad essere trapiantato.
Il Nemawashi è spesso citato come un esempio di una parola giapponese difficile da tradurre efficacemente, perché strettamente correlata a quella cultura.
HANSEI
Hansei (反省 – auto-riflessione) è una delle idee centrali della cultura giapponese. Il suo significato è quello di riconoscere i propri errori, riflettere su di essi e di cercare il miglioramento da essi.
Hansei significa anche festeggiare il successo con modestia ed umiltà. Se il hansei si ferma, si ferma anche l’apprendimento. Uno che pratica hansei non diventa mai convinto della propria superiorità in quanto pensa che ci sia sempre lo spazio per ulteriori miglioramenti.
KAIZEN
l Kaizen (改善) è una metodologia giapponese di miglioramento continuo, passo a passo, che coinvolge l’intera struttura aziendale. Il termine Kaizen, infatti, è la composizione di due termini giapponesi: KAI (cambiamento) e ZEN (meglio)
si basa sul principio che detta le fondamenta di questa ‘filosofia’: “L’energia viene dal basso”, ovvero sulla comprensione che il risultato in un’impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto. Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legato alla gestione gerarchica quanto al supporto dei diretti coinvolti nella produzione.
Wtco 