I vostri collaboratori sanno il massimo?

10 febbraio 2012 § Lascia un commento

Vi lascio a questa interessante lettura che esplica chiaramente quanti si pensi all’oggi e ai problemi di tutti i giorni e non all’evolversi delle situazioni.
Inoltre, le interviste fatte ai diversi CEO, dimostrano quanto non sia reale quanto dicono, altrimenti non esisterebbe la consulenza e il coaching, cosa che in questo momento si sta evolvendo in maniera forte.

At the World Economic Forum last week, I attended a small dinner that included eight Nobel Prize winners. What a privilege in itself.

The question the Laureates were asked to address was “What do you see as the world’s biggest challenges?” They facilitated conversations at each table, and at the end, each of them reported out.

Their suggestions included overpopulation, unemployment, the environment, and inequality. Each of the Nobel winners was eloquent and wise about these issues, but the reality is that the challenges are familiar, and they’re getting worse, not better. The common denominator among all of them is that they are problems created by humans. So why can’t we humans solve them?

The most basic answer is that we don’t make a connection between our current behavior and its future consequences. As Muhammad Yunus, the Bagladeshi economist, put it, “Leaders don’t have time for the future because they’re too busy with the present.”

The more primitive parts of our brain conspire against our thinking about the future. Our amygdala is designed to be hyper alert to signs of threat, but only immediate threat. At the same time, we’re powerfully pulled to immediate gratification, even if it’s undermining our own long-term well-being.

As the wonderfully gentle and self-effacing astrophysicist and two-time Nobel Prize winner Saul Perlmutter put it, “We’re limited by being human. We want results fast, and we discount the future.”

Consider, for example how this applies to companies and their employees. The factual arguments for investing in employee well-being — so that people can bring more of themselves to work every day — are now overwhelming.

A meta-analysis of existing research, conducted by three Harvard researchers, found that the savings from wellness programs in organizations averages $3.27 for every dollar spent. That’s true even though the quality and depth of many such programs is still very limited.

At one point during a Davos session last week, I asked more than a half dozen CEOs at a discussion I was leading, “Do you believe that your employees perform better if they’re happier and healthier? The unsurprising and unanimous answer was “Yes.” Then I asked the CEOs, “If that’s the case, how much time, energy and money do you invest in insuring that your employees are healthier and happier?” Nearly all of them agreed the answer was very little.

The value of investing money and time in taking care of employees, rather than simply trying to get more out of them, can seem hard to measure. Also, because it doesn’t produce instant results, it may seem at odds with the urgent aim of getting more done, faster, right now.

When we’re run by the more primitive parts of our brain — and we are far more often than we recognize — we become myopically short-term in our perspective.

So what’s the antidote? It’s to rely more on our pre-frontal cortex, which allows humans alone to imagine the future consequences of our actions. Too often, instead, we use our pre-frontal cortex after the fact, to rationalize and minimize our short-term and ultimately self-defeating behaviors.

We don’t lack for potential solutions to our problems so much as we do the willingness to intelligently sacrifice in the short term, in the service of generating more value in the long term.

To do that, we need to learn to better regulate our emotions, which begins with gaining more control of our attention. That’s the next great evolutionary leap, and it’s on the horizon.

The most interesting conversations I had at Davos were with two neuroscientists — Richard Davidson of the University of Wisconsin and Tania Singer of the Max Planck Institute — and one of their experimental subjects, the French Buddhist monk Matthieu Ricard.

Through their research, both Davidson and Singer have demonstrated that our brains have extraordinary plasticity. It’s possible, they’ve found, for human beings to systematically train the regulation of negative emotion and to increase our capacity for calm reflectiveness in the face of high stress. MRI scans can measure, for instance, brain activity associated with empathy and compassion — and people can cultivate those attributes through deliberate practice. Mathieu Richard, who runs 110 humanitarian programs around the world, has done precisely that.

Our own work at The Energy Project focuses on helping individuals and organizations institute highly specific rituals — behaviors and practices that eventually become automatic and serve sustainable well-being and effectiveness.

We can learn to be far more conscious and intentional in our behavior, and less self-centered and short-term in our perspective. Doing so requires deliberate practice.

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3 Ragioni per lavorare alla grande con i Partner

1 agosto 2011 § Lascia un commento

Imprenditori di successo e innovatori potrebbe essere volitivi individui unici con i sogni, ma non sono fai-da-te. I leader possono essere scelti per le loro realizzazioni, ma il meglio di loro viene generato quando camminano mano nella mano con partner forti. Anche  i “solopreneurs”, un termine nuovo per le persone che lavorano da sole, hanno bisogno di un sistema di supporto.

I “compagni di squadra” al tuo fianco sono certamente importanti e fanno parte della “famiglia”, ma ancora più importante sono i partner o alleati non direttamente coinvolti nel progetto o impresa che vi aiutano a estendere la portata e ottenere ciò che vi serve per avere successo – principali fornitori, distributori, co-sviluppatori, designer indipendenti, testimonial, e oltre rappresentano la famiglia allargata.

Motivo # 1: Prendere i migliori partner prevede, anzitutto, enormi vantaggi. I principali player non solo hanno una buona tecnologia o capacità,  ma pensano ad alleati e alleanze fin dall’inizio. Società che sono emerse in maniera dominante a livello tecnologico – Apple negli smartphone, Facebook nei social media, in aste online eBay, Amazon nel commercio elettronico – hanno acquisito partner in anticipo alla concorrenza; Di fatto hanno costruito piattaforme sulle quali altri avrebbero potuto costruire imprese. Apple ha cercato un partner per la produzione di smartphone e successivamente si è stato aperto il commercio con gli sviluppatori di applicazioni, dando un vantaggio di Apple con migliaia di imprenditori e piccole imprese che hanno reso l’iPhone il mezzo preferito per le applicazioni aziendali anche di grandi dimensioni.

Motivo # 2: Alleati  = parità di accesso. Essi forniscono credibilità. Parlano per voi in posti in cui voi non potreste andare – forse non siete invitati, e lo sono. Loro combattono per voi in incontri che non potete frequentare, ecco perché le persone che rappresentano gli sponsor hanno maggiori probabilità di successo nelle grandi organizzazioni. Partner e alleati sono in grado di fornire finestre su nuove idee e presentazioni di nuovi territori, sia a clienti che a  fornitori, o opinion leader e le piccole e medie imprese che forniscono le grandi aziende possono utilizzare queste relazioni per ottenere l’accesso ai mercati in crescita distanti da loro o di difficile accesso. Talvolta l’introduzione vale più del contratto originario, ma non si sarebbe potuto fare senza il partner. Per alcune aziende in fase di avvio, i rapporti giusti hannopiù valore del denaro; Per i soldi di cui hanno bisogno,è sufficiente avere accesso a coloro che li possono fornire.

Motivo # 3: non è possibile affrontare il male da soli. Va bene, il male è una parola forte, ma nel caso di corruzione o di ingiustizia, si cerca di adattarsi. I principi valgono anche per barriere “benigne”, come stabilimenti recalcitranti, boss ostinati, o soci riluttanti. Allineando  altri che si sentono allo stesso modo di fronte ad una barriera o ad un ostacolo permette di avviare un percorso di cambiamento in maniera più facile. Le coalizioni danno credibilità,le stesse forniscono copertura per le decisioni controverse, in modo che tu non sei un bersaglio per ritorsione, o almeno non solo – un principio usato nella copertura aerea intorno alla Libia.

La lezione è chiara per tutti, se siete un imprenditore, attivista, o un manager di una società gigante: Avere il miglior partner non è solo un risultato di successo, è vitale per il successo.

Pensate a potenziali partner, anche mentre la visione sta prendendo forma, audacemente bussate alle porte, e agite in grande anche se siete piccoli. Trova sostenitori iniziali e sostenitori che apriranno le porte agli altri. Ma sempre seguire la prima regola della costruzione della coalizione: i partner e gli alleati devono essere valutati, onorati, apprezzati, applauditi, e, soprattutto, devono avere qualcosa in cambio che li arricchisce.

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