Wtco

Ho raccolto questo articolo dalla HARVARD BUSINESS REVIEW;

questo articolo ci espone una visione interessante di cosa può accadere durante un processo di miglioramento e alcuni suggerimenti sul come mantenerlo

al termine delle lettura potrete trovare alcuni miei commenti

“Avete un programma di miglioramento dei processi in corso, che sentite che sta andando bene? Per timore di diventare troppo soft, si potrebbe prendere in considerazione la storia ammonitrice di una società il cui programma ha ricevuto ottime recensioni, mentre in corso, ci sono solo cose che stanno per fallire clamorosamente.

Una divisione di grandi dimensioni di questa società aveva riconosciuto la necessità di cambiare radicalmente il suo modello di business per sopravvivere e avere successo in un mercato che cambia. Il capo divisione ha così lanciato un grande sforzo di business reengineering, assunto una primaria società di consulenza (e pagato milioni), e ha dedicato la sua gente migliore allo sforzo. Due anni dopo la società è stata un’esempio di  successo – l’oggetto dei discorsi, un caso di studio della Harvard Business School, articoli e riferimenti libro.

Due anni dopo, il CEO ha lasciato l’azienda e il programma di reengineering era defunto. Che cosa è successo?

Quando l’azienda ha dichiarato il suo “successo reengineering” e la macchina pubblicitaria dilagato, ha avuto un nuovo modello di business su carta – un progetto di processo, una serie di cambiamenti culturali in corso, e un pilota del nuovo modello di business appena agli inizi. Queste erano tutte le cose buone e da aspettarsi dopo aver investito molti milioni di dollari sulle persone, sistemi e consulenti. Ma ben presto emerse domande: Come facciamo a sapere il modello funzionerà? ne vale la pena? Dov’è il modello economico, e quando facciamo fare i soldi?

Purtroppo, non vi erano buone risposte. Certo, c’erano le immagini, diagrammi di processo, i video, e la gente eccitata, era tutta roba buona. Ma il pilota non è stato abbastanza lungo per dimostrare che avrebbe generato denaro e la società non aveva alcun dettagliato modello economico su cui misurare il successo. Senza rassicurazione che l’iniziativa fosse un buon affare, ben presto lasciò il posto ad altri progetti.

Nei programmi di miglioramento dei processi, quando le cose si fanno difficili sempre torna in denaro: Come si fa a fare soldi da questi cambiamenti di processo? Che tipo di ritorno gli azionisti si aspettano, e quando? In questo caso, le risposte non ci sono state, lo sforzo è stato arrestato, e un nuovo management team lo ha rilevato.

Che cosa possiamo imparare da questo fallimento? Come si può evitare che ciò accada a te?

1. Rapidamente fornire risultati tangibili.

La leadership ha impaziente attesa dei risultati dimostrati. La fase di analisi e progettazione di una “scommessa nella tua azienda” di cambiamento di processo deve essere fatto con cura. Tuttavia, due anni senza alcun risultato tangibile, metterà alla prova la pazienza di qualsiasi squadra esecutiva. Per complicare il problema, il team del progetto ha dichiarato la vittoria dopo aver solo un processo di progettazione e una forza lavoro sotto tensione. Ognuno ha coinvolto nel concetto di cambiamento su larga scala prima di aver capito quanto fosse difficile da implementare. Nessuna delle fasi di implementazione era davvero cominciata, per non parlare di non aver consegnato alcun beneficio. La loro pubblicità ha davanti la realtà.

Una volta mi chiesero di aiutare una grande azienda che aveva passato due anni a collocare attuali e futuri modelli di processo finanziario. Il team di gestione è stata a corto di pazienza per i risultati e mi voleva coinvolgere nell’attività di cambiamento. In un processo proprietario era emerso che la società aveva molti soggetti giuridici di ciascun paese, ciascuna delle quali richiede trattamenti fiscali costosi, molti dei quali inutili. Abbiamo subito avviato un programma per ridurre il numero di soggetti giuridici, risparmiando decine di migliaia di dollari in ogni paese, mentre i miglioramenti di processo a lungo termine progredito in parallelo.

Come il mio amico consulente Chunka Mui proposto in un recente post a Forbes.com, il modo migliore per fare un grande cambiamento è quello di “pensare in grande, partire in piccolo, fallire rapidamente, e riprendere velocemente la scala”. Mentre il disegno può essere grande, i leader devono produrre risultati a breve termine a partire dal piccolo e la giustificazione del concetto (o meno). Il tempo massimo per i risultati dovrebbero essere tre a sei mesi.

2. Legare il processo di cambiamento a chiari obiettivi finanziari

Quando i dirigenti fanno grandi investimenti, naturalmente si aspettano un recupero di grandi dimensioni. L’azienda nella nostra storia era così eccitata dal suo processo di schemi che si è dimenticato di sviluppare un chiaro obiettivo finanziario. Il capo divisione non propose la sua visione verso l’alto molto bene, e il suo capo, che non era un grande sostenitore fin dall’inizio, alla fine lo licenziò.

“Mappe Strategiche” e matrici “Hoshin Kanri” sono strumenti per mostrare come il miglioramento dei processi deve essere guidato da risultati finanziari. Gli attori del  processo devono essere pronti a mostrare giorno al CEO o CFO i risulati, “ecco il denaro”.

3. Impegnare l’organizzazione finanza.

Le persone impiegate nell’area Finanza, non erano parte del team di miglioramento . Così facendo non si è stati in grado di spingere sulla articolazione vantaggi reali e misurabili passando le responsabilità alle persone direttamente interessate

La misurazione della performance (che di solito è gestito dalla finanza) è uno dei quattro processi di gestione fondamentale per il successo del programma di miglioramento. Un modo per attivare la funzione finanza, in quanto praticata da GE e altri discepoli di Six Sigma, è quello di costruire un sistema di tracciamento dei benefici finanziari di ogni progetto di miglioramento. Il sistema deve essere rivisto e convalidato dalla finanza.

Domanda: Hai visto i casi di fallimento ci sono nei programmi di miglioramento? Quali sono stati gli errori principali che hanno causato loro di fallire?”

COMMENTO PERSONALE

Nella mia ormai decennale esperienza, vi posso garantire che se la spinta di qualsiasi attività di miglioramento non arriva dall’alto, e le persone non credono in ciò che stanno facendo, ma lo fanno solo perchè “gli è stato detto di fare così”, qualsiasi progetto non avrà lunga vita; qualche risultato verrà raccolto sicuramente, ma entro breve tempo tutto tornerà come all’origine